从美的看出海战略布局：黄剑峰老师2026环球人力资源服务展演讲

6月25日，环球人力资源服务展（深圳）在福田拉开帷幕。作为聚焦“AI+HR/薪酬绩效/全球合规”的行业风向标活动，其平行会场“出海企业人力资源”的首位演讲嘉宾，是拥有近30年美的实战经验的老师黄剑峰。

开场出现了一段小插曲。由于深圳早高峰交通拥堵严重，原定九点开始的演讲，到场听众仅有寥寥七八人。黄剑峰并未面露难色，反而笑着打趣道：“我刚才打车也堵在路上，司机还追了尾，两人吵得不可开交。我一看情况不对，果断跳下车钻进地铁，总算准时到了。但我忘了听众们也被堵在路上了。没关系，人少咱们就开小灶，多讲点内幕悄悄话。”话音未落，会场气氛瞬间轻松起来，陆续又有听众快步入场。

四十年出海版图：从一张全球布局图说起

现场黄剑峰谦逊地表示，自己在美的期间主要负责与日本东芝、美国开利的三方合资合作事务，同时参与了压缩机、磁控管、机器人等项目的海外并购小组工作。“美的国际化事业太过波澜壮阔，40分钟内无法逐一细说全球每一个角落的经验，只能简要梳理一二三要点。”说罢，屏幕上出现了美的全球战略布局图。

图片清晰地展示了美的的全球化版图：海外43个生产基地几乎占据了每一个战略要塞——泰国有5个基地、埃及4个、巴西4个，欧盟多国、日本、越南、墨西哥、美国均有一至两个基地。2025年集团总营收达4585亿元，其中海外营收接近2000亿元，增速已超过国内营收。“这与43个海外基地的贡献密不可分。”黄剑峰说。

但他强调，罗马不是一天建成的。从1986年迈出出口第一步，到2026年整整四十年，美的走完了代工出口、合资双赢、全球收购的完整三阶段。其中，1997年事业部改革、2004年与东芝开利合资、2009年收购开利海外三家工厂、2015年收购东芝白电、2017年收购库卡，是关键的里程碑事件。“国内单纯出口的增长在萎缩，而海外生产、海外销售的模式正在壮大。”他总结道。

“很多人以为美的出海是靠收购东芝、库卡才打响名头，其实我们是按‘打工攒盘缠、合资找同伴、收购取真经’的节奏走了40年，和唐僧取经一样，没有捷径。”黄剑峰的开场白直接打破了“出海靠胆子大”的误区，随后将美的出海的核心逻辑拆分为三层：

第一层：一个核心底座——先把公司治理搞清楚，再谈出海。

黄剑峰指出，公司治理的核心是“董事会领导下的总经理负责制”，所有者与经营者分离，战略集控、经营分权，事业部矩阵“集而不僵、分而不乱”。这套机制是海外分公司既能快速响应本地市场、又不会脱离集团管控的根本。“很多出海企业刚出去就乱，本质是国内的公司治理结构没弄明白，把老板一人说了算的‘人治’逻辑搬去海外，老板飞来飞去亲自指挥，结果国外没搞好，国内也后院起火。”

第二层：两个战略方向——降维与升维双线并行，不符合战略的绝对不碰。

黄剑峰明确，美的出海从来不是“哪里热去哪里”：降维是去越南、印度、埃及、巴西等新兴市场，获取低成本劳动力、规避关税壁垒、转移过剩产能；升维是去日本、德国、美国、意大利等发达市场，抢夺研发资源、占领家电与机电装备制高点。“不会为了凑‘出海率’KPI去没有战略价值的市场凑数。”

第三层：三个落地步骤——打工、合资、收购，节奏比速度重要。

美的四十余年海外拓展，始终遵循 “先学习、再合作、后掌控” 三步走路径，不冒进、不扛旗、不背包袱，东芝开利合作全程完整复刻这套模式，也是我们最经典的出海样本。

第一步：为你打工 —— 代工出口，借船出海学技术。1993年引进东芝技术，组织团队赴日研修，为东芝贴牌生产出口，赚取外汇，这是出海的启蒙阶段。

第二步：跟你合资 —— 绑定伙伴，实战磨合跨国管理。2004年与东芝开利成立合资公司，借此与美国开利建立联系，2009年收购其在埃及、印度、巴西的工厂股份，同步落地合资工厂。合资阶段主要解决两大难题：学习跨国企业合规与跨文化管理体系，借助合作方本地渠道快速打开区域市场。

第三步：把你收购 —— 全盘整合，输出美的经营体系。2015年收购东芝家电81%股权，顺势接管东芝泰国基地，改造升级为东南亚最大家电制造基地；后续持续整合全球开利工厂、并购库卡机器人，将美的数字化管控、绩效考核、事业部模式复制到所有海外企业。“如今埃及、巴西、泰国的核心海外基地，全部来自开利与东芝的并购整合，实现了‘海外品牌+美的管理’的双向赋能。”

人才难题：美的的“选育留”解法

针对出海企业最头疼的“海外人才怎么管”问题，黄剑峰给出了美的的“选育留”方案：选人上，从70年代用顺德人、80年代用广东人、90年代用全国人才，到2000年后彻底去家族化、用全球视野招揽世界人才；育人上，靠事业部充当“人才孵化器”，早年派骨干带着问题去日本研修，在合资公司中用实战锻炼跨文化管理能力；留人上，靠“契约精神+利益共享”，何享健身体力行对全球人才一视同仁，“和气生财、让人说话”，最终以结果论英雄。“这套机制跑通了，出海的人才问题就解决了一大半。美的HR同事在这方面还有很多经验，今天时间有限，就不一一赘述了。”

现场反响：从七八人到座无虚席

40分钟的分享全程干货密集。从一开始的七八位听众，到结束时会场已座无虚席，台下手机拍摄声此起彼伏。一位刚在越南设厂的电子企业HRD会后向记者坦言：“我们之前急着建厂，国内那套老板‘一言堂’的机制直接搬过去。老板在越南时，什么事都能拍板，进度还行；老板一回国，当地总经理啥都不敢决策，工厂半途而废。而老板在越南期间，国内等着审批的单子堆成山，生产线都停了。今天我才明白，出海实际上是把一个公司分成了两个，倒逼老板学会分权管理——这么简单的道理，中国大部分民营企业都没搞明白。”

演讲结束后，仍有几位迟到者追上前来，急切地与黄剑峰交换微信，希望后续能联系到美的方面的老师或部门，在出海领域进行深入交流。

作为本次峰会“出海”板块的核心分享之一，黄剑峰的“美的样本”恰好击中了当前中国企业全球化的核心诉求：从“盲目跟风”转向“学会矩阵管理的分权机制”的长期主义。据现场了解，美的这套经过40年周期验证的出海实战经验，目前已梳理为可复用的知识体系，面向有需求的企业开放参访与交流，相当于把“取经路”上的地图摊给了后来者，也呼应了本次峰会“拒绝空洞理论、直击落地方法论”的策展初衷。