大悦城商业物业合并，田佳琳抄华润万象生活的作业

文/乐居财经 严明会

2026年6月18日，大悦城（000031）一纸公告，在物业圈扔下一颗深水炸弹：

商业事业部与物业事业部合并，成立“大悦生活”；

四个大区公司一刀裁掉，新设北京、上海、深圳、成都、杭州、西安、三亚亚龙湾七个城市公司，总部直管。

沿用多年的“总部—大区—城市/项目”三级管控架构被彻底压扁。

这不是一次普通的组织调整。这是央企物业板块近年来最大胆的一次整合，也是“80后”新帅田佳琳上任后砍下的第一刀。

家底

大悦城物业，到底有多大？

截至2025年底，大悦城物业管理服务已进驻40余个城市，在管项目161个，涵盖住宅、商业、写字楼、产业园等多个业态。

报告期末，其物业合同管理面积约3200万平方米，较上年末增长6.1%；在管面积近2863万平方米，较上年末增长12.5%。

商业板块同样不弱。

全国布局44个商业项目，商业建筑面积约470万平方米。在营项目37个，其中包括24个大悦城购物中心。

2025年，其购物中心实现销售额463.7亿元，同比增长15.5%；客流4.49亿人次，同比增长22.7%；平均出租率94%。

物业在管近3000万平方米，商业在营近400万平方米——两个盘子都不小，但各玩各的。

以前怎么管的？商业归商业事业部，物业归物业事业部，两套班子、两套系统、两套客户池。

商业会员近2500万，物业服务的业主是另一拨人。商业积分换不了物业费，物业缴费积不了商场消费券。

资源就在那儿，白白浪费。

算盘

为什么要并在一起？

行业变了。房地产从“增量扩张”转向“存量提质”，这是共识。但共识归共识，真刀真枪干的不多。

大悦城这步棋，就是要用商业的能力赋能物业，用物业的触点反哺商业。

说白了就三个字：要协同。

第一个协同，是客户资源的打通。

30余个商业项目积累的近2500万会员，与物业项目服务的业主资源实现同轨。

以后商场购物积分可以抵扣物业费、停车费，物业缴费积分能兑换商场消费权益。

听起来简单，但过去两套系统各玩各的，谁也碰不了谁的数据。现在“大悦生活”一统天下，客户价值成倍放大。

第二个协同，是轻资产拓展的打法升级。

整合后的大悦生活形成"轻资产管理 物业管理 自有项目运营"的完整体系。

什么意思？以前你去跟一个商业项目谈轻资产合作，只能输出商业运营能力。现在可以打包“商业 物业”一体化解决方案。

“商业我来管，物业我也包了”，对业主方来说省心，对大悦城来说溢价能力更强。

第三个协同，是成本端的优化。

两套管理班子合成一套，区域从四个大区压到总部直管七个城市公司。决策链条缩短，管理成本下降，一线市场反应更快。

这步棋，大悦城不是第一家走的。但央企背景加上近3000万平方米的物业盘子，动静够大。

过去房企搞多元化，大多是摊大饼，住宅、商业、物业、长租、养老，各干各的。

大悦城这次是反过来，把饼收拢，让各块业务真正咬合在一起。

新帅的第一刀

此番调整，最值得关注的不只有架构本身，还有操刀的人。

2026年5月22日，经公司董事长姚长林提名，董事会同意聘任田佳琳为公司总经理。

1980年出生，清华大学土木水利学院工学硕士、工程师，田佳琳自2006年8月进入大悦城，是一位在大悦城深耕了二十年的老将。

从厦门鹏源项目工程师做起，干过广州金域蓝湾项目副总经理、深圳公司总经理助理、上海公司副总经理、成都公司常务副总经理、西南区域公司总经理、华南大区公司总经理、北方大区公司总经理。

基层干起，区域干遍，44岁，田佳琳坐上总经理位子。

与此同时，经田佳琳提名，李平、魏学问出任副总经理。

魏学问深耕中粮体系二十余年，先后操盘西单、朝阳、静安等标杆大悦城，执掌商业运营与资产盘活；李平则主攻住宅开发、深耕核心城市区域。

至此，姚长林专注董事长职责，聚焦顶层战略规划，新任管理班子补齐集团运营、业务管理两大板块。

新生代管理层上任的第一步，便是推动本次大规模组织架构变革。

事实上，在此番调整之前，大悦城区域公司已完成两轮收缩。

2024年4月，大悦城将原有的10个区域公司压缩至7个；至该年12月，再裁撤西北、南京、海南3家区域公司。

持续架构精简的核心目的，是集中资源深耕优势城市，将分散区域资产收拢至核心平台统筹。

如今田佳琳带领的新生代管理团队，接过的是一个“轻装上阵”的大悦城，核心使命便是将集团顶层战略转化为可落地、可持续的业务增长实绩。

挑战

从行业视角看，大悦城这轮调整不是简单的架构精简，而是一次从“管控导向”向“专业导向”的战略转型。

过去房企拼的是土地、资金、规模。现在拼的是运营、服务、客户黏性。

大悦城把商业和物业捏在一起，本质上是在赌一个判断：存量时代，谁离客户最近，谁就赢。

物业离客户近不近？近。每天开门七件事，物业都沾边。商业离客户近不近？也近。周末逛街、吃饭、看电影，都在商场里。

但以前这两张网是分开的。现在“大悦生活”要做的，就是把这两张网织成一张。

理想很丰满，现实很骨感。

商业和物业的整合，说起来容易做起来难。两套团队、两种文化、两套考核体系，怎么融？

大悦商业和大悦物业两个专业板块，如何真正产生“化学反应”而不是“物理堆砌”？

城市公司从四个大区变成七个直属，总部管理半径陡然扩大。

北京、上海、深圳、成都、杭州、西安、三亚亚龙湾，七个城市公司直接向总部汇报，总部的管控能力和赋能能力跟不跟得上？

还有一点：物业行业的利润本身就不厚。

大悦城物业在管面积近2863万平方米，规模可观，但物业费的收缴率、增值服务的渗透率、社区商业的转化率，才是决定“大悦生活”成败的关键指标。

这些问题的答案，不在公告里，在未来一两年的经营数据里。

央企背景、近3000万平方米物业在管、44个商业项目、近2500万会员。这些资源捏在一个平台里，想象空间不小。

但整合从来不是公告发完就结束的事。真正的考验，在“大悦生活”正式运转之后。

田佳琳的第一刀已经落下。接下来，看疗效。

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