IP合作走到分水岭，沃尔玛探索零售新范式

6月，深圳多了个新景点。

在沃尔玛香蜜湖店，八米高的巴斯光年往那一站，路过的人很难不停下来拍两张。

店里也换了样，巴斯光年玩具屋、翠丝零食屋，货架上摆满了玩具总动员主题的沃集鲜合作商品及沃尔玛独家商品，从吃的喝的到抱枕公仔，覆盖了各个品类。店内人流络绎不绝，社媒上一时出现不少自发探店的热帖。

这种热闹放在今天的线下零售里，已经不常见了。很多IP合作停留在浅层贴标，换个包装、印个角色，热度过去了就下架。同一个IP签给十几个品牌，摆在货架上谁是谁根本分不清。

当IP合作成为营销标配，沃尔玛如何把它做到真正深入人心、品效合一？

在我们看来，答案不在IP本身，而在承接IP的品牌。

沃尔玛在《玩具总动员5》上映期间与迪士尼的合作，表面上是一次推广，实际是零售商反客为主、用内容重构货架的尝试，也为线下零售提供了一种新的思路，即如何借助内容，重新建立消费者到店的理由。

回看过去的IP合作，大多数停留在营销层面。常见的做法，就是把IP印在包装上、或者做成周边赠品，版权方提供形象，品牌方生产、铺货、销售，借IP热度短期内冲销量。

问题在于，这样的模式里，IP与产品体系是完全分离的。产品只是一个承载IP的载体，本身的工艺、功能没有因合作而发生任何改变。因此，合作结束后，产品会迅速失去吸引力。

IP不应被当成“装饰”，它需要更深一层进入商品结构，这正是本次沃尔玛与迪士尼合作的差异化所在。

区别于单纯的视觉更新，沃尔玛与迪士尼的这次合作，从人的日常需求出发，去思考消费者通常会买什么东西、这些东西怎么和IP结合得更有意思？最终，沃尔玛构建起了一套覆盖食品、饮料、烘焙、家居和玩具的IP合作产品矩阵。

这套打法能够成立，离不开沃集鲜过去一年打下的基础。

2025年底，沃集鲜完成焕新升级，确立了“简单为鲜”的品牌理念，具体化为四个原则：配料简单、原料鲜、产地鲜、体验鲜。这套原则呼应的是沃尔玛核心顾客群体对健康、食品安全和品质生活的需求，同时也是沃尔玛打造商品差异化壁垒的抓手。

在与迪士尼的合作中，这套原则被完整保留了下来。

食品系列，以主推的烘焙新品“草莓芭乐铜锣烧”和“巧克力铜锣烧”为例，在用料上极其讲究，坚持使用100%动物奶油、进口可可粉、纯脂黑巧；再如吨吨桶酸奶，配料表干净到只有生牛乳、白砂糖与乳酸菌三种；有机板栗仁的配料表则只有燕山有机种植的板栗仁本身；红颜草莓牛乳的生牛乳含量大于90%，且生牛乳指标直接对标欧盟标准。

即便去掉迪士尼的包装，它也是经得起检验的好商品。IP的加入，只是让它多了一个容易被识别的标签。

在非食品类目中，沃尔玛则利用顾客洞察优势，将IP合作转变为生活中的陪伴：

以问号草莓熊枕为例，不只还原外形，还把草莓熊标志性香味融进材质，尺寸小巧可作颈枕；拍拍好梦互动抱枕系列做到超1米长，支持拍互动；还有萌友连线对讲机、翠丝与巴斯光年叠马克杯、遇冷变色水杯，以及三眼仔眨眼、草莓熊半眯眼等专属表情设计，让玩具成为可陪伴、可分享的物件。

沃尔玛之所以能拿到这样的头部IP，正因为它拥有全行业最独特的自有品牌开发、品控体系。

传统大卖场长期以渠道为核心，更多承担分销角色，缺乏产品开发的积累；而沃尔玛在自有品牌体系上投入多年，已经形成完整的开发流程与品控标准。

沃集鲜的品控体系覆盖两大维度和三大环节——商品管控和供应商管控并行，从准入、生产到销售形成全链路端到端的闭环。准入环节设置了六重审核门槛，国家资质、全球食品安全倡议认证、供应商尽职调查等环节缺一不可，仅筛选符合高合规标准的合作伙伴。

此外，沃尔玛门店覆盖全国100多个城市，意味着沃尔玛在商品采购、物流配送和成本控制上具备较强的规模效应，使其能够在成本与效率之间找到平衡。

IP合作的分水岭已经出现，从过去的“附着”关系，转向更深层的“共创”关系。而商品开发能力、品控体系、渠道承载能力是承接IP的底座，产品本身立住了，IP才不会飘在空中。

商品解决了“买什么”的问题，但更前置的问题是，用户为什么要来店里？

长期以来，线下大卖场的核心逻辑围绕效率展开，无论是动线设计、还是商品陈列，目的都是为了让消费者在最短时间内找到最多商品，高效满足购买需求。

但随着线上渠道的发展，这一逻辑正在失效。即时零售、线上电商无论在价格还是时间上都更具优势，可以更高效地满足日常补货需求；与此同时，消费心理也在转向，越来越多年轻人回归线下是为了体验和社交，而不仅是采购。

当效率不再构成差异，“逛线下”的动机需要被重新创造。这一次，沃尔玛的做法，是用内容重新组织线下空间。

首先，是在视觉上进行注意力“截流”。

深圳香蜜湖店将本次代表性产品模型拼成巨大门头，产品旁边，八米高的巨型巴斯光年正摆出他标志性的敬礼动作，成为了天然的打卡墙。在注意力稀缺的时代，第一眼印象往往决定了消费者是否愿意走进去。

其次，在动线设计上，更注重体验感。

不同于以往按照品类划分的方式，沃尔玛对采购区域采用主题化分区呈现，设置了巴斯光年玩具屋和翠丝零食屋两大沉浸式陈列区，玩具屋里摆满了毛绒公仔、抱枕、坐垫，零食屋则用沃集鲜的食品填满货架，店内的标牌、气模、堆头、端架也都做了相应处理。

消费者在打卡、拍照、探索中，停留时间悄然加长，非计划性消费比例随之提高。

最后，通过以上设计，“高成片率”的角落遍布，让门店更具传播性。

大量探店博主、一家三口自发到店体验、打卡，这些内容成为了新的流量入口，反过来又吸引更多人到店，形成循环，将沃尔玛香蜜湖店变成了一个热门的本地生活目的地。

为什么是沃尔玛？

对物理空间做重度改造，需要极高的成本及协同能力。近几年，沃尔玛持续对门店进行升级改造，成效显著。2025年改造了近一百家门店；2026年4月，新一代门店在成都亮相，全新形象让人耳目一新，2026年将改造上百家门店为新一代门店。从试点到规模化，沃尔玛已积累相当丰富的经验。

门店网络与全渠道能力的结合，让沃尔玛能够以单店做体验、全域做转化的逻辑来运作。全国所有沃尔玛门店均已实现线上化，提供即时配送服务。线下门店承担着线上订单的前置仓功能，某一家店带来的客流和话题，可以通过线上渠道扩散到更广泛的消费群体中，形成线下体验、线上转化的闭环。

线下的价值已然发生变化，在从效率转向体验、从交易转向关系的过程中，沃尔玛率先将门店变成了内容载体，成功让大量原本不逛传统大卖场的年轻人群，重新走进了沃尔玛的销售场域中。

线下商超近年来进入调整期，行业里常见的两个发展方向，一是通过精选商品建立差异化优势，二是强化社区属性，提升周边消费者的粘性。

沃尔玛给出了另一条路，不去硬改业态，而是通过商品升级、门店升级和内容运营来激活存量资产。和迪士尼的合作，是沃尔玛“内容化”的一次试验。

这一路径的关键，在于让“商品力”与“内容力”成为一个相互咬合的飞轮。

商品力决定基础盘。例如沃集鲜的产品体系，通过配料简单、标准统一、价格可控，建立稳定复购能力。像酸奶、果汁、烘焙等高频品类，本质上提供的是日常消费确定性。

内容力决定增量。它通过视觉表达、空间组织与传播属性，让消费者愿意“进店一次”。例如本次合作中的非食品类商品，强调陪伴感与触感体验的草莓熊抱枕、通过温度变化增强互动性的变色水杯，并非做了什么功能创新，而是把已有商品重新放入一个更容易被感知的语境中。

沃尔玛这次合作，是“商品力+内容力”同时爆发的代表。不过，这条路能不能走通，还需要回答几个核心问题：

比如，门店改造的高成本能否带来相应的回报？香蜜湖店的坪效、客流、客单价数据会比普通店高多少，是否能打平投入？

消费者的新鲜感退去之后留下的是什么？毕竟，开业时的打卡热潮是可以预见的，但三个月后、半年后，消费者还会不会专门来一趟？

在未来，这样的共创模式，能否被复制到更多IP合作中？

虽然仍存在不确定性，但至少沃尔玛提供了一个方向，在零售行业普遍迷茫的当下，这种探索本身就有价值。

*本文由浪潮新消费原创，作者于城。