四川
6月的某个下午，比亚迪王朝品牌的一位产品经理正在核对新车型的成本表。他突然发现，过去直接从弗迪电池调拨的电芯，这次赫然列在采购清单里，旁边标着一个清晰的价格——这不是集团内部的象征性数字，而是要真金白银算进品牌利润的成本。
就在他疑惑的同时，另一则消息在内部传开：比亚迪准备把工程院拆分成五大品牌研究院，王朝、海洋、方程豹、腾势、仰望各占其一，只剩下技术平台开发还留在集团层面。这两件事凑在一起，意味着比亚迪最引以为傲的垂直整合体系，正在发生一场静悄悄的革命。
比亚迪的底气，一直来自于自己造电池、电控、芯片的纵向一体化能力。过去，弗迪电池的电芯流向各个子品牌，走的是集团调拨——谁先拿、拿多少、什么价，全由总部按战略拍板。比如，一个亏钱但重要的品牌能优先拿到紧俏电芯，利润高的品牌也得为基本盘让步。这套玩法在汽车增量时代很高效，没有市场交易的扯皮。
但现在变了。子品牌要自负盈亏，资源取用得独立结算。这意味着，每一块电池都有了明确的“内部价格”。品牌经理们开始算细账：这块电池到底值多少钱？弗迪电池自己也要赚钱，它的成本怎么覆盖？如果按市场价算，比亚迪内部供应链比宁德时代的优势还剩多少？
更现实的冲突在产能分配上。优质电芯永远是稀缺的，过去集团说给谁就给谁，现在变成了“谁出价高谁优先”。高端品牌毛利空间大，愿意为好电芯付溢价；而王朝、海洋这种走量品牌，国内汽车行业平均利润率才4.1%，价格战打得头破血流，对电池成本敏感得要命——电芯贵一点，微薄的利润就没了。弗迪电池作为独立主体，理性选择肯定是把好电芯卖给出价最高的，不管是内部高端品牌、海外业务，还是外部客户。
任何改革都有触发点。比亚迪的这次调整，和它眼下的经营压力直接挂钩。2025年，比亚迪国内销量355万辆，同比降了8%；2026年一季度，营收和净利都在承压。但另一边，海外业务却赚得盆满钵满——2025年海外毛利率19.46%，比国内高近3个点，单车利润是国内的4倍。2026年一季度，海外销量占总销量的46%，几乎半壁江山。
利润重心往海外倾斜，国内品牌的成本结构就必须重新算账。谁在创造利润？谁在消耗资源？自负盈亏就是把这笔账摆上台面的工具。新子品牌领汇就是个例子：复用老平台和现成产线，据说第一辆车就能盈利。老技术下放赚B端的钱，新技术留给王朝、海洋的新车——好电池给谁、老电池给谁，不再是默认的安排，而是需要用价格来协调的决策。
自负盈亏一旦落地，几条潜在的分化线就藏不住了。
高端品牌和走量品牌会分层。腾势、方程豹能为高端电芯付溢价，获电能力更强；王朝、海洋依赖薄利多销，只能抢便宜电池。内部供应商的独立性也会上升——弗迪电池要赚钱，就不会无条件优先保障集团品牌，毛利高的单子肯定先做。海外业务的优先级更是会提升，毕竟利润是国内的4倍，在透明的成本结算下，它对电池的竞争力自然更强，国内基本盘可能要让步。
唯一的例外是仰望。它被明确排除在自负盈亏之外，说明集团有些事不能用利润表衡量——仰望是品牌天花板，承载着技术突破的使命，它的账本不能完全透明。这个例外本身就说明：改革是有边界的。
比亚迪的改革细节还没完全公布，怎么定内部价格、产能紧张时听谁的、各品牌研究院如何独立，这些都是黑箱。但正是这些黑箱里的选择，决定了改革的成败。
比如电池内部价格怎么定？定太低，子品牌利润表失真；定太接近市价，比亚迪的成本优势就会缩水，各品牌账面立刻难看。这是在“透明度”和“系统协同”之间找平衡。产能优先级呢？继续按集团战略调拨，那自负盈亏就是半吊子；让位给价格和毛利，高端和海外可能抢走国内基本盘，影响王朝、海洋的稳定。弗迪电池真的能为了毛利向外部客户倾斜吗？还是集团有隐形约束？这关系到垂直整合的协同优势能保留多少。
比亚迪正在做的，是在自己最坚固的堡垒里装收费机制。垂直整合本来是用内部协调替代市场交易，节省成本；现在却要在内部重新引入市场。理论上，这能提升效率，让资源流向最有效率的地方，但代价是什么？当每块电池都有了价格标签，集团还能像过去那样，为了战略目标快速调配资源吗？
这场关于“计划与市场”的精细手术，成败就在电池这个卡点上。电池怎么定价、怎么分配，决定了这是真正的制度创新，还是一次表面调整。而这，正是很多人讨论“子品牌内耗”时看不见的深层逻辑。
你觉得，比亚迪能在效率和协同之间找到平衡吗？这场内部革命，会让它走得更远，还是陷入新的困境？
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