吉利猛推“一个吉利”，比亚迪却反拆“五个比亚迪”？

近日有消息爆料，比亚迪内部正在推进一项重磅组织架构改革，核心是打破内部“大锅饭”，让各子品牌独立“跑起来”。一方面，财务独立核算：王朝、海洋、方程豹、腾势（参数丨图片）等子品牌将全面自负盈亏。另一方面，研发权限下放：原有的比亚迪工程院将被拆分为王朝、海洋、方程豹、腾势、仰望五大品牌研究院。

有意思的是，几乎在同一时间，吉利控股集团董事长李书福在重庆论坛上明确表示，将有序关停并转吉利汽车集团相关冗余主体，集中资源做强“一个吉利”。一个在“拆”，一个在“合”，中国两大民营汽车巨头，正朝着截然相反的方向疾行。

吉利的“合”很好理解，目的在于统一后台、降本增效，这也是很多汽车品牌同步在做的事。那么比亚迪“拆”的底层逻辑是什么？又将把比亚迪带向何方？

以“合”增效，比亚迪告别“大锅饭”时代

对于比亚迪此次改革，有业内人士评价称是“比亚迪成立二十余年来最彻底的一次组织变革”。要理解这场改革的力度，得先看懂比亚迪过去的经营逻辑。

很长一段时间里，比亚迪实行的是“中央集权式”管理逻辑：集团工程院统管所有车型的底盘、三电、整车开发，五大品牌研究院只是工程院下属的二级部门；销售端收集用户反馈，品牌院整理需求递交给工程院，工程院按技术路线出方案；品牌方只管卖车，既没有产品定义权，也不用为最终盈亏负责。

这套模式在比亚迪高速扩张期堪称“杀器”。集中研发可以最大化技术复用率，一套DM-i混动、e平台3.0能快速复制到十几款车上，摊薄成本，用性价比横扫市场。在这套模式下，从2020年的42.7万辆到2024年的427万辆，比亚迪仅用四年时间就完成了十倍增长。

比亚迪过去的成功，建立在“技术为王”的信仰之上。但信仰需要落地，技术需要变现。当比亚迪从一家电池厂成长为全球最大的新能源车企，当产品线从几款车扩展到覆盖7万到100万的全价格带，“工程师造什么、市场就卖什么”的逻辑已经不适合现在的市场了。和许多汽车大集团面临的问题一样，一方面是产品同质化，另一方面是研发投入、产能占用、采购成本全由集团统一平摊，卖多卖少、赚多赚少，和品牌团队没有直接的利益绑定，各大品牌面对市场变化如果无法及时作出改变，也就不能做到掌握市场主动权。

所以比亚迪这次改革的两大动作，精准命中了上述痛点。

第一刀砍向研发体系：工程院退居幕后做“技术中台”。原有的汽车工程院被拆分为王朝、海洋、方程豹、腾势、仰望五大品牌研究院，调整后五大品牌研究院与工程院平级。工程院只保留刀片电池、混动平台、电子电气架构等底层通用技术开发职能。大部分人员被划分至各品牌研究院。五大品牌研究院全面接管各自品牌的产品定义、车型规划等前端工作，直接对品牌的市场表现负责。

这意味着，以后王朝要做什么车、腾势要不要加新配置、方程豹下一款车走什么路线，品牌研究院自己拍板，自己对结果负责。工程院变成“技术服务商”，品牌方需要什么技术，按内部定价采购。

第二刀砍向财务机制：四大品牌全面实行独立核算、自负盈亏。王朝、海洋、腾势、方程豹调用集团的研发团队、共享生产线、使用集采零部件，全部要单独计费，计入品牌经营成本。赚了钱是品牌的业绩，亏了也要自己扛，集团不再兜底。用大白话讲，就是打破“大锅饭”，以前各品牌像是集团的“销售分公司”，只管卖货不管成本；以后更像是“独立子公司”，从产品立项到研发投入再到生产销售，全链条算账。

唯一的例外是仰望。这个百万级超豪华品牌暂时被排除在自负盈亏机制之外，不纳入盈利考核体系。它的核心任务是落地易四方、云辇等前沿技术，树立技术标杆。豪华品牌赚不了快钱，强行背短期指标只会逼它降价走量，招牌就废了。

从组织架构上看，这不是一次普通的人事微调，而是一次彻底的“放权革命”。从“工程师说了算”转向“市场说了算”，从“集团兜底”转向“自己买单”，比亚迪选择让各品牌从集团的羽翼下挣脱出来，“用自己的枪打自己的仗”。

表面“背道而驰”，实则“殊途同归”

与比亚迪相比，吉利的逻辑则截然相反。2024年9月发布《台州宣言》后，几何并入银河，极氪与领克整合，极氪从纽交所退市回归吉利全资子公司。李书福的目标很清晰：关停并转，集中资源做强核心上市平台。

为何同属自主头部，比亚迪雨吉利的路径却如此不同？根源在于两家企业的历史基因。

吉利的血液里流淌的是“并购整合”的基因，收购沃尔沃、路特斯、宝腾，自孵极氪、领克、银河，品牌版图靠资本与品牌运作扩张。简单来说，吉利的“合”是为了消除内耗，释放协同效应。

比亚迪则是“垂直整合”的基因，从锂矿、电池、芯片到整车，全产业链自研自制。自研芯片满足80%装车需求，成功避开2022年缺芯与2023年原材料暴涨危机。换句话说，比亚迪的底色是极致制造效率，“分”是为了让各品牌更贴近市场，释放一线战斗力。

但深入研发架构看，两家改革的本质都是想让研发层更加贴近市场。吉利整合成立中央研究院负责底层共性技术，同时保留领克、极氪、银河等整车研究院负责各自产品定义；而比亚迪是工程院保留底层技术平台和共性技术开发的中台职能，比如三电系统、基础底盘架构还是会统一研发，避免各品牌重复造轮子，品牌研究院可以在共性平台上做个性化的调校、功能适配，既控制了研发成本，又能让不同品牌的新车有鲜明的体验差异。

中国汽车产业正在从规模扩张的“上半场”，进入效率与质量竞争的“下半场”。站在这样的时代背景下，比亚迪的“拆”，与吉利的“合”，表面背道而驰，实则殊途同归：本质上都是想让组织更敏捷、让决策更贴近市场，让每一个品牌都能在各自的战场上打胜仗。

比亚迪用二十多年时间，铸就了一块技术铁板。现在，王传福正在亲手把这块铁板敲开——不是为了打碎它，而是为了让每一块碎片都能自己发光。

五年后，若王传福所说的“全球规模第一”成为现实，回看2026年这个夏天，人们或许会发现：比亚迪真正的转折点，不是某款爆款车型的发布，而是这场“拆墙”革命悄然落锤的那一刻。