区域合伙人·对话上海银行总行营业部总经理侯青松：“后入者”的进阶之路

编者按

金融活水，区域澎湃。

作为上海营商环境的重要一环，银行的区支行始终是服务区域发展的前沿窗口与实干伙伴。2025年底，上海银行在“十五五”启程之际，启动组织架构调整，进一步做实区级支行，为深耕区域经营、强化转型创新，推出“服务区域经济发展十二条升级措施”，以更敏捷、更深耕的姿态融入城市脉搏，在赋能高质量发展中争当“区域合伙人”。

在此背景下，上海银行与解放日报·上观新闻联合推出 “区域合伙人——对话上海银行区支行行长”系列融媒体主题宣传。

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围绕“金融让生活更美好”的使命，上海银行将聚焦极致客户体验、聚焦客户价值创造；坚持面向市场、面向客户、面向基层；坚持长期主义、专业主义、利他主义，始终做难而正确的事情，努力实现超越利润之上的更高价值追求，将上海银行打造成为有情怀、有价值、人才辈出、受人尊敬的金融伙伴。

从“大写意”到“工笔画”，上海银行正以组织变革、数字转型、特色布局，推动金融服务 “无处不在、无处不智”。希望通过这一系列对话，呈现一家金融国企如何在一区一策中践行责任，在“早小硬”的创新沃土与“漫山遍野”的民生经济中，书写与城市共生共长的价值篇章。

侯青松——上海银行总行营业部总经理

在中山南路688号的上银金融大厦里，上海银行总行坐落于此，总行营业部也在同一栋大楼里。

在区域合伙人中，如果说各区支行是深耕一方，那么总行营业部，更像是这座城市的赋能者：它不受物理区划限制，却服务了一大批高能级的主体，客户中不仅有财政、社保、医保等市级委办局，有一半以上市属一级国企，还有黄金交易所、清算所等国家级的金融要素市场……

上海银行总行营业部总经理侯青松坦言：“面对国有大行，总行营业部在很多领域是‘后入者’。”但营业部凭借自身努力，硬是在一个个领域撕开缺口、打开局面。去年全年营收、净中收、考核利润均位列全行前列。

站在“十五五”起步之年，承载着“经营旗舰店、创新策源地、人才的高地”三重使命的总行营业部，如何秉持专业主义，不断走上进阶之路？

“后入者”的突围

在过去很长一段时间里，国有大行凭借历史渊源和政府属性，形成了各自领地，形成难以逾越的高墙。似乎越是重量级的客户，城商行越是难以成为他们金融服务的首选。

营业部团队有着清醒的认知，“后入者”无法躺赢，就只能靠更高的效能、更强的专业去“破壁”。

转机，就在上海银行的本土优势和自我超越中出现。

作为市属金融国企，上海银行与这座城市共荣共生、同频共振。上海银行与其他市属国企一道，承接市级重大任务，这让双方成为一个战壕里的队友。与此同时，上海银行有本土优势，遇到重大项目时，国有大行要上报总行，远在北京的总行对上海的情况未必熟悉。这时候，作为总行营业部的优势就显露出来。

“总行就在我们楼上，上楼就能直接汇报、决策。”这种快速响应的敏捷，让越来越多的头部国企认识到了上海银行的不一样。

能力的跃升，直观地体现在重大项目的参与度和显示度上。

曾经，在上海重大工程建设和重大项目中，多是国有大行唱主角，上海银行只能参与银团贷款。但如今，格局正在被重塑，上海银行凭借创新的、具有竞争力的服务方案，在激烈的招标中脱颖而出，越来越多成为“牵头行”。比如，作为开放标杆的东方枢纽，营业部一举拿下5个项目中的3个，担任银团牵头行。

不仅如此，对国家专项债支持的重大项目，诸如小洋山北作业区集装箱码头及配套工程项目，其融资规模400亿元，由上海银行营业部独家承担发债任务，并承接后续资金结算等服务。

“上海银行在上海的江湖地位不断提高。”在侯青松看来，这些年上海银行凭借自身的产品能力、服务能力、客户口碑，逐渐改变了大家的认知。“上海银行在沪市场份额位居前列，我们是上海的主流银行，对公业务是我们的主流业务。”

用金融便民撬开市场

作为“后入者”，上海银行总行营业部一次漂亮的破局之战，发生在上海的三甲医院领域。而其成功因素，有敏锐的嗅觉和前瞻的视野，更在于对一条基本原则的坚守：金融的归宿，是人民的福祉。

时间回溯到二十年前。彼时，各大公立医院对新成立的金融机构大门紧闭。由于医疗机构是事业单位的特殊属性，对公账户开立门槛很高，国有大行占据着“优势”地位。

此时，国家要求医院破解“看病难、排队长”问题，这道民生考题摆在了各大医院面前。营业部敏锐地将目光投向了医院的业务痛点，何不用金融创新打破痛点？于是推出了“银医通”。

营业部团队至今记得，当时与机具厂商共同研发，甚至细致到自助机具如何兼容纸币与硬币，如何打印发票。终于，凝结着多方智慧的“银医通”诞生，可以自助完成挂号、缴费等环节，在人工窗口之外开辟出新的自助渠道，并可实现一次圈存直接扣款，从而有效缓解患者就医排队长、支付慢等痛点，切实提升医院服务效能与群众就医体验。

这是一项惠及广大市民群众的“民生工程”，也是医院破解“看病难”问题的一剂解药。营业部在相关部门和各方的支持下，借助“银医通”这一创新，攻入了长期无法进入的医院市场。侯青松记得，复旦大学附属妇产科医院（红房子医院）由于隶属国家卫健委管辖，开户需经国家财政部层层审批，营业部团队锲而不舍地跟进9个月，终于获批并成功上线。

从此，上海银行成功进入沪上医疗领域，上海一半以上的三甲医院，包括瑞金、华山、仁济等最知名的医院，都成为上海银行的服务客户。

营业部从民生痛点切入，以技术方案赋能，最终形成了独特的生态业务，而且“护城河”还在不断加深。营业部助力瑞金医院开出了上海市首张医疗收费电子票据，并率先落地全场景数字人民币支付；营业部与华山医院联手打造“智慧e疗”示范服务区，实现了沪上首个“刷脸就医”；营业部还助力瑞金、仁济、同济实现“一部手机走医院”，人均平均节约候诊时间约一小时。

营业部为辖内五家合作三甲医院累计投入超1亿元，专项用于医院数字化升级改造、自助结算设备布设、导医配套服务等。而各家医院每年数十亿元的资金流水，也成为营业部为民服务带来的额外收益。

用专业化打开新空间

当前，金融行业普遍面临“资产荒”，息差收窄的挑战有增无减。上海银行总行营业部，也在思考未来的方向。他们选择向内发力，开启一场专业化建设。

“虽然去年底启动的架构改革基本不涉及营业部，但营业部自身的改革动作不比总行小，核心就是专业化。”侯青松说。

一方面，营业部将分散在各支行的政府类、国企类客户全部“上收”至营业部本部，按照“人随事走”原则，抽调精兵强将，成立了三个专注政府与大型国企的专营部门，并各有分工。

另一方面，增设投行业务部与新型业务部。投行业务部关注当下资本市场兴起的并购重组浪潮，这一块的市场机会很大，但高度专业。投行业务部正加强队伍建设，强化专业能力建设，以年业务量超千亿的同业为标杆，奋力追赶，去年并购贷款规模已跃居全行榜首。

新型业务部则将目光投向了一些新经济领域的机遇，比如互联网助贷、“车生态”、电商直播等场景，这些领域都是快速发展的细分领域，营业部试图在传统业务之外，寻找新的增长极。

在营业部看来，科创金融是严酷竞争下必须深耕的领域，而专业主义是必不可少的工具。营业部难以像其他区支行那样依托地方政府和园区获客，于是他们紧盯上海国投、上海国盛等市级国资投资平台，以及市场化的头部PE/VC机构，从中寻找潜力股。

为了做好科创金融，营业部实施了专营化管理。比如，做科创金融的团队，专攻科创，不参与其他业务。在这个40余人的团队里，客户经理要成为细分赛道的“半个行家”。营业部在医药领域的首单“管线质押贷款”，就是在专业土壤中结出的果实。为了在早期就介入和陪伴创业者，对尚处于概念阶段的“0到0”项目，如果尚不具备发放商业贷款的条件，营业部干脆以捐赠的理念来支持创业者，情怀为伴，长期陪跑。

为了鼓励“投早、投小、投硬科技”，营业部还优化内部考核，赋予科创业务数倍于传统大型项目的权重，用真金白银引导队伍做难而正确的事。

在“听得见炮声”的地方练兵

在上海银行的内部版图上，营业部一直被誉为“人才的高地”。

为什么营业部能出人才？答案有很多，其中之一，是客户的能级水平。

在这里，一名客户经理，面对的可能是市级委办局的业务骨干，也可能是大型国企的CFO。耳濡目染之下，带给他们更加宽广的视野、更为敏锐的嗅觉，以及对专业素养的重视。在“听得见炮声”的一线，往往能锻炼更强的综合能力。

面对年轻员工的成长焦虑，营业部有着务实而又温馨的考虑。

“真正的本事都是在实战里摔打出来的。”在侯青松看来，营业部培养年轻人的理念在于：不仅要敢于给他们压担子，更要想方设法让他们成功。

从项目的初步接触、方案的雕琢、风险的把控，到与总行审批部门的交流沟通，资深员工必须在关键节点“托一把”。这是因为，当年轻同事交出自己的项目，一次、两次被审批部门否决的挫败感，就可能摧毁年轻人的职业信心。而一次成功完成项目，就是给年轻员工的最大鼓励。

正是这种严苛与包容并存的“传帮带”文化，使得营业部始终保持着充沛的造血能力，不仅支撑了自身庞大业务的运转，更为全行输送了源源不断的人才。

在新的时空坐标系下，总行营业部代表了总行的站位和高度，也展现上海本土金融力量的水准和品质。

面向“十五五”，总行营业部正瞄准既定目标，以“大城合伙人”的姿态，以更高的专业度，回应时代的期许，不负营业部名字前的“总行”二字。

原标题：《区域合伙人·对话上海银行总行营业部总经理侯青松：“后入者”的进阶之路》