香港老字号降价151%，推16.9元平价穷鬼套餐

财报发布当天，大家乐的股价一度跳涨近16%。这事儿乍看挺反常识——同一份财报里写着：截至2026年3月31日的整个财年，营收下滑4.4%，毛利缩水13.2%，溢利跌掉近三成。

常规的市场逻辑下，这种数字摆出来，股价不挨几个跌停都算给面子。但资本市场显然读出了另一层意思。

真正撑起股价的，是藏在年报后半截的一个数字：下半财年的溢利比上半年暴涨151.1%，同比也增长了32.2%。一前一后两组数据放在一起，就把一条U型曲线画明白了——上半年还在下滑通道里挣扎，下半年突然踩了油门，整张报表的拐点已经出现。

这才是市场真正在定价的东西：不是当下，是趋势。那是什么让这家1968年开在深水埗的老字号，在下半财年完成了这次反弹？

答案绕不开它今年5月在内地铺开的那份16.9元工作日＂随心配＂——三件套，二十几种组合，早餐和下午茶时段通用。正餐时段还有19.9元的扒饭加饮品。

这个定价对大家乐自己而言，是一次姿态的真正下移。以前在它店里，二十块出头想吃饱，几乎是个伪命题；一份招牌焗猪扒饭加一杯冻柠茶，三四十块是默认门槛。

如今它把＂门槛＂二字直接拆了。很多自媒体把这件事概括成＂穷鬼套餐＂，但我觉得这个标签反而把事情说浅了。低价不是新鲜事。

这两年从西式快餐到现磨咖啡再到火锅，几乎每一个能叫得出名字的品牌都在做＂平价子线＂。

萨莉亚靠几十年如一日的低价人均，在写字楼里供不应求；蜜雪冰城靠四块钱的柠檬水把店开到了印尼和澳大利亚；连一向高冷的精品咖啡赛道，也被9.9元的常态促销硬生生拉下了神坛。在这种环境里，再多一家＂放下身段＂的品牌，本身没什么新意。

大家乐这步棋的特别之处，不在低价本身，而在它选择了用低价撬动一个非常具体的场景——工作日的早餐和下午茶。这两个时段，恰恰是港式快餐过去最薄弱的两块。

早餐被包子铺、便利店、洋快餐瓜分；下午茶被现制茶饮和咖啡品牌牢牢咬住。大家乐过去主打正餐，强项也在正餐，但正餐时段已是红海中的红海，价格战打到底也打不出新增量。

16.9元的随心配，本质上是用一个相对低的定价，硬切进自己原本不强的时段里。这是典型的＂打开新场景＂，而不是＂在老场景里卷价格＂。

这种打法的好处是，它不会过度稀释品牌在正餐时段的定价能力，又能把闲置的店面利用率拉起来。对一家以堂食为主的连锁餐饮来说，时段利用率每多一个百分点，单店模型就能多吐出一截利润。

这才是151%背后真正的财务逻辑——不是客单价崩了，而是同一个店、同一拨员工、同一套租金，被摊到了更多时段、更多客人头上。再往后端看，故事的另一半在成本端。

大家乐这两年把中央厨房的一部分加工职能迁到了内地，食材改走内地集中采购；前端关掉低效门店，新店尽量做小做精；内部还推了首批AI数字化应用试点，成立了两个专责小组分别管业务模式和网络整合。

这一连串动作单独拎出来都不算惊艳，但凑在一起，就是一次完整的＂成本结构再造＂。香港的人力和租金有多贵，常年在港生活的人最清楚。

一个尖沙咀街铺的月租，能在内地省会城市开三四家同等面积的门店。大家乐把后端的＂重资产＂环节挪到成本洼地，把前端的＂轻资产＂环节做得更灵活，等于是悄悄把自己的成本曲线整体往下平移了一格。

低价引流是矛，成本下移是盾。两件事必须同时做，而且节奏要踩准——只降价不控本，是在加速失血；只控本不降价，是把效率提升白白让给了竞争对手。

大家乐这次踩对了节奏，所以才有了下半年那条陡峭的反转曲线。这里要特别说一句它的CEO梁可婷在业绩公布时表的态：新财年内不打算因为外卖餐盒涨价而调高餐品定价，原料和包装的成本波动将在采购端消化。

这句话听上去平平无奇，但放在2026年全球能源价格仍然偏紧、海运成本反复抬头的大背景下，是一种相当克制的承诺。它等于是用一段时间的毛利率，去换长期的消费者心智。

接下来想聊点更宏观的事。这一轮老字号＂放下身段＂的现象，背后其实是中国消费市场的一次结构性重塑。

过去十年我们听得最多的词是＂消费升级＂，2026年的现实是，消费在分层而不是在退化。同一个消费者，会在网上比价买9块9的日用品，又会为一台新能源车排上半年队；会精打细算地点16.9元的工作餐，也舍得为一场演唱会付出四位数的票价。

钱花在哪里，本质是注意力放在哪里。日常吃喝这件事，对大多数年轻人来说，已经从＂享受＂被重新归类成＂刚需＂。

刚需类支出，第一诉求就是性价比。这就是为什么所有面向打工人日常三餐的赛道，都在不约而同地往下压价。

大家乐能踩中这个节奏，跟它的基因有关。这家店1968年诞生的时候，香港正处在制造业起飞的前夜，主要客群就是工厂工人和街坊邻里。

它从一开始就不是为中产的精致生活服务的，而是为＂今天中午要快点吃饱、明天还要上工＂的普通人服务的。某种程度上，它今天回到16.9元的价位，不是＂自降身段＂，更像是＂回归本来＂。

这种心态在过去十年的消费升级浪潮里还能撑一撑，到了今天就完全行不通了。可以做个反向参照。

同样是港式茶餐厅出身的某些品牌，前几年在内地扩张高峰期把人均做到了七八十甚至上百元，主打＂在内地吃一顿正宗港味＂的体验。然后这两年关店潮一波接一波。

原因不复杂——情怀这东西的边际效用是递减的，第一次吃觉得新鲜，第三次第五次之后，消费者算的就是单纯的性价比账。大家乐没掉进这个陷阱，是因为它从一开始就没把＂港味＂做成奢侈品。

它的产品定位本身就是平价快餐，所以即便回落到16.9元，也不会让消费者产生＂品牌掉价＂的认知。这种连续性，是它能转身的底层资本。

很多内地的老字号现在面临的真正问题，不是＂要不要降价＂，而是＂降不下来＂——历史包袱太重，门店模型太老，供应链太僵硬，价格一动就动到根。某种意义上，大家乐能这么轻盈地转身，是因为它一直就在转。

1991年在港交所上市的时候，它的扩张半径还只在香港；后来一步一步往澳门、广东、华东、华北延伸，到今天在16个城市开了373家店。这种持续的延展，让它的组织和供应链始终保持着＂在动＂的状态，没有变成博物馆里的标本。

还有一个容易被忽视的角度——会员体系。大家乐的＂Club100＂会员到今年3月底已经积累到220万人，每周五上午十点定时推送下周的折扣菜单。

这件事的价值不在折扣本身，而在它把＂被动等客上门＂变成了＂主动唤醒客流＂。在一个所有人都在抢消费者时间的时代，谁能定期、可预期地出现在用户的手机上，谁就掌握了一种相对稳定的客流来源。

这种＂私域化＂的运营思路，在内地餐饮业已经是基本功，但放在一家香港老牌连锁身上，能做到220万会员的规模，并且把推送节奏标准化到每周固定时间点，背后是一整套数据中台和运营SOP的支撑。

这也是大家乐前面提到的那些AI数字化试点真正的落点——技术不是为了好看，是为了让每一次降价、每一次推送、每一次新品上线，都能精确测算出ROI。把这些零碎的线索拼起来看，大家乐这次下半财年151%的溢利跳涨，不是单点突破，而是系统性回血。

它给同行的启示也不止于＂卷低价＂这一条。第一，看清自己的客群本来是谁，比追逐风口重要。

大家乐没有去做轻食、没有去追预制菜的热度、没有为了讨好年轻人去搞二次元联名，它做的是把自己最熟悉的那批人——城市里的打工人、学生、退休街坊——重新请回到店里。第二，价格战不能只在前端打，必须配合后端的成本重构。

把中央厨房搬到内地、把采购集中化、把门店做小，这些都是不那么性感但极其有效的动作。第三，时段比品类更值得抠。

一天有早中晚加下午茶四个时段，多打开一个时段，单店产能就能多出二十几个百分点，这是比开发新菜品门槛更低、ROI更稳的增量。第四，老字号最大的资产不是历史，而是连续性——连续不间断地迭代、连续不间断地接触消费者、连续不间断地优化模型。

一旦中断，再老的招牌也救不回来。写到这里，再回头看那份＂营收下滑4.4%、溢利下滑29.3%＂的难看成绩单，反而能咂摸出一点别样的意思。

它记录的不是衰退，而是一次主动的、有代价的转身。前半年的下滑是为后半年的反弹付的学费，下半年的151%是这次转身落地的回响。

资本市场用一根接近16%的阳线给了答案。市场看的不是大家乐过去赚了多少，而是它接下来还能不能赚——这家从香港深水埗街角走出来、走了快60年的小店，至少证明了一件事：年纪不是问题，僵硬才是。

愿意低头去重做供应链，愿意把价格牌重新写一遍，愿意为了一个新时段重排整个店面动线——这种姿态本身，比那份16.9元的套餐更值钱。