连锁时代，酒业究竟需要什么样的“供应链”？

• 此前，企业往往根据规模、品牌知名度等指标打造供应链；现在则是从客户需求出发、以消费为核心去寻找产品，进行产品优化组合，并将厂家资源直接对接给消费者，从而优化消费体验，增强与消费者之间的粘性。

文｜唐洪涛

曾经，酒类连锁企业痴迷于数量的扩张，百店、千店成为追逐的目标。当行业进入理性调整期，发展逻辑悄然转变，连锁企业的战略重心正式从规模数量转向发展质量。

在此背景下，供应链能力将直接决定连锁企业的盈利水平、抗风险能力与发展上限。

在不久前举行的第六届酒类零售连锁高质量发展大会上，一场围绕供应链协同的圆桌对话，为厂商的破局带来新的思考。

期间，哈尔滨小酒喔供应链总经理董春佳、河南中玖商联董事长朱冰雪、上海酒悦优品董事长单丹丹、四川川商连锁总经理苏静洋4位区域连锁企业代表，结合企业实战经验，分享供应链建设赋能高质量发展的实践成果，为在场从业者带来全新思路与启发。

集采共享，实现销量与毛利双提升

完善的供应链体系，究竟能为酒类连锁带来哪些实效？河南中玖商联给出清晰答案。

中玖商联是由河南省13地市头部酒水连锁企业共同打造的资源共享共建平台。平台以联合集采、产品互通为核心，帮助全体合作企业降本增效，顺利实现销售额与毛利同步增长。

针对各区域消费偏好、主营产品存在差异，统一集采难以适配全部门店的问题，平台创新推出跨区域试品模式，将各地市场表现优异的爆款产品纳入全域供应链体系，持续优化产品结构。

打造渠道专属定制产品，更是中玖商联的一大亮点。平台携手上游酒企联合开发专供、定制产品，这类产品拥有独立定价权，仅在联盟内部流通，兼顾流量走货与利润空间，从而打破“好卖的不挣钱，挣钱的不好卖”的行业怪圈。

在产品协同之外，中玖商联全面推进运营资源共享。平台成立之初，旗下合作门店总数便达到2000家左右。为提升整体运营效率，平台搭建运营、供应链、电商、采购、财务等专项沟通群组，推动各股东企业互通经验、互帮互助。依托统一体系，全域门店可同步开展直播运营，经营数据公开透明，整体管理水平稳步提升。

凭借成熟的供应链协同模式，中玖商联收获行业广泛认可，布局范围走出河南、面向全国，目前正面向各省市招募城市合伙人。“无论消费者身处哪座城市，只要当地有我们的合作门店，均可线上下单、就近配送，这就是全域运营共享的优势。”朱冰雪介绍道。

在她看来，中玖商联已构建起利益共同体、事业共同体、命运共同体三位一体的合作生态，是酒类行业供应链协同的典型范本。未来，平台还将持续打磨供应链体系，依托产业链优势抢抓发展机遇。

云酒·中国酒业品牌研究院高级研究员、谏策咨询总经理刘圣松认为，中玖商联的供应链模式具备三大核心优势：一是资源共享，全体伙伴共享平台供应链资源，为对接上游高价值产品筑牢基础；二是统一共管，体系内运营标准协同一致，对产品全生命周期、价格体系实行精细化统一管理，成功孵化多款市场大单品；三是合理分润，在保障平台规范化运营的同时，充分调动合作门店的销售积极性。

锚定消费，直连终端消费者

云酒头条注意到，连锁企业之所以高度重视供应链，除了其可以提高企业运营效率之外，更重要的是其可以直接面向消费者，让消费群体切实获益。

例如，今年以来，上海酒悦优品根据消费需求的变化，搭建专属供应链，主营露酒、精酿啤酒、大众口粮酒，同时拓展酒水礼品、日用配套周边等品类，丰富消费选择。

本次圆桌对话中，单丹丹、朱冰雪不约而同地提到新旧供应链模式的不同：此前，往往根据企业规模、品牌知名度等指标打造供应链；现在，则是从客户需求出发、以消费为核心去寻找产品，进行产品优化组合，并将厂家资源直接对接给消费者，从而优化消费体验，增强与消费者之间的粘性。

苏静洋提出，酒类零售连锁的核心价值，是以最优成本满足消费需求。而供应链的核心作用，就是以综合成本优势应对市场需求波动。供应链运作逻辑也从传统的“推”转向“拉”：过去是上游品牌方将产品逐级推送给渠道、再流向消费者；如今则是以终端消费者为核心，拉动渠道、品牌与供应商。

刘圣松认为，酒类连锁对供应链的认知已发生本质改变。行业不再单纯围绕产品做规划，而是通过市场调研，反向指导产品研发、品牌定位，再统筹搭建全链路协同供应链。他直言：“对于酒类连锁而言，没有完善的供应链体系，就难以在市场中长久立足。”

刘圣松建议，酒类连锁企业在打造供应链的时候要有比较清晰的市场定位、有专属的研究部门、有打磨产品的能力。零售门店直面消费者，最懂市场需求，供应链创新必须坚持以消费者为中心，用优质产品与贴心服务提升复购率，才能构筑稳定的盈利体系。

联盟化、平台化、数字化

当下，供应链正向联盟化、平台化、数字化方向加速演进，这也对企业协同能力提出更高要求。

以哈尔滨小酒喔为例，其现有门店超过500家。董春佳表示，门店数量较少时，依靠人工管理尚可运转；当门店扩张至几十、上百家后，数字化管理便成为必然选择。为此，小酒喔全力搭建数字化体系，打通采购、仓储、配送、产品溯源全业务链条。

董春佳提到一个现象：能量递减——企业内部的信息、指令、执行力，在层层传递中逐步弱化、变形、损耗。这种现象在连锁企业中表现得尤为明显。

为破解这一难题，小酒喔依托信息化、可视化管理工具简化流程、压实执行、提升效率。“所谓的供应链协同，我的理解就是共享数据，风险负担，价值共创。”董春佳表示。

目前，酒类连锁行业供应链呈现基础能力全面普及、高阶能力差距拉大的格局：规模以上连锁企业已实现供应链全覆盖，供应链协同、集采统配成为标配；头部与区域龙头向数字化、定制化、生态化高阶供应链升级；中小连锁仅完成基础供应链布局，高阶能力欠缺；单体小店是供应链体系的薄弱环节。

《2026酒类零售连锁健康发展报告》显示，82.6%的样本企业实现门店数量持平及以上，88.0%的样本企业开展了新业务拓展。区域门店密度越高，供应链运转效率、会员复购能力与品牌渗透力就越强。

对此，报告提出发展建议：连锁企业应优先深耕本土市场，打造高密度门店网络、本地化品牌资产、区域专属供应链，夯实根基后再稳步推进跨区域拓展。同时，连锁总部需完善门店赋能体系，在品牌、供应链赋能的基础上，加强运营赋能、培训赋能、服务赋能的力度。

云酒头条分析认为，未来的供应链竞争将从单纯的货品比拼，转向数据能力、终端运营、全域协同的综合实力较量。联盟化、平台化供应链模式将持续渗透，单打独斗的发展模式终将被市场淘汰。

从规模扩张到质量深耕，从单向供货到全域协同，酒类连锁的强链之路已然清晰。

通过联盟化、平台化和数字化手段，越来越多的酒商抢占以消费者为中心、具备全域协同能力与综合成本优势的产业生态位，以此打破传统渠道壁垒，构建利益、事业与命运共同体，进而在数据能力、终端运营及全域协同的综合实力较量中确立长期竞争优势。