内部审计赋能“两重”“两新”政策的实践探索——以A集团构建集中统一审计监督体系为例

一、引言

2026年全国审计工作会议将“紧紧围绕‘两重’‘两新’重大决策部署，谋划立项和开展审计”作为“十五五”时期审计的首要任务。这标志着内部审计的职能已从传统的组织内部治理，全面升级为支撑国家宏观政策实施的重要力量。A集团作为河南省省管现代农业投资集团，业务范围涵盖农业投融资、粮食安全、种业振兴、乡村产业融合等领域，与“两重”中的国家重大战略实施（如乡村振兴）和重点领域安全能力建设（如粮食安全）高度契合；同时，其推动的农业机械化智能化升级、冷链物流设施建设、农产品消费促进行动，正是“两新”政策在农业领域的核心体现。因此，A集团构建审计中心的实践，本质上是将内部审计工作深度融入国家战略脉搏，实现从被动合规向主动保障、从价值守护向价值创造的战略性转型。本文旨在通过系统梳理A集团构建审计中心的探索历程，为“内部审计如何护航‘两重’‘两新’”这一时代课题，提供翔实、立体、可操作的案例样本与实践思考。

二、A集团构建审计中心服务“两重”“两新”政策的必然性与可行性

（一）A集团战略定位与内部审计使命的深度融合

A集团成立于2023年3月，是河南省委、省政府整合多家省属农业企业组建而成的大型农业综合性集团。作为区域农业发展的战略平台，A集团肩负保障粮食安全、推动农业科技创新、引领乡村产业发展的使命。其主营业务涵盖四大板块：粮食安全与流通板块承担中央和地方粮食储备任务，管理大型粮仓物流体系，直接服务“重点领域安全能力建设”；现代农业投资板块聚焦生物育种、智能农机、智慧农业等关键领域开展战略性投资，对应“国家重大战略实施”；农村产业融合板块主要投资农产品加工园区和乡村旅游项目，推动“消费品以旧换新”政策向农村延伸；农业设施升级板块重点推进高标准农田建设、现代水利设施与大规模农机更新，成为落实“两新”政策的重要抓手。由于A集团业务布局与国家战略高度契合，其内部审计必须具备全局视野与战略思维，能够对重大政策执行情况开展全过程、穿透式监督。

（二）A集团构建审计中心服务“两重”“两新”政策的现实考量

“十五五”时期，A集团原有的分散式内部审计体系面临严峻挑战：各子公司审计资源配置分散、标准不尽统一，难以在跨层级、跨领域的重大战略推进中形成有效监督合力，与“如臂使指”的整体协同要求存在明显差距；同时，“两重”项目投资规模大、周期长，“两新”政策覆盖面广、变化节奏快，传统事后审计模式难以实现风险“早识别、早预警、早处置”，与“如影随形”的实时监督目标相去甚远。因此，推动审计体系转型，构建具备统一指挥能力、资源整合效能与专业支撑水平的审计中心，不仅是A集团提升治理能力与运行效率的内在要求，更是切实履行国企责任、确保国家重大战略在基层执行中不偏向、不走样、见实效的必然选择。

（三）A集团构建审计中心服务“两重”“两新”战略的多维度支撑

一是政策层面，河南省政府国资委已明确要求大型国有企业建立集中统一的审计监督体系，为A集团推进审计体系改革提供了坚实制度依据；二是组织层面，A集团已形成“党委审计委员会、董事会审计与风险委员会、审计职能部门”三级治理架构，能够为审计中心的设立和运作提供高层级的权威支持与独立保障；三是资源层面，通过整合A集团内部审计人力资源、构建专业化审计人才库，并依托信息化平台提升监督效能，可为审计中心开展高质量、穿透式监督奠定扎实的资源基础。

三、A集团审计中心构建体系与核心运行机制

（一）总体思路

A集团围绕“集约化、垂直化、专业化”的总体方向，推动内部审计实现从传统“监督员”向战略型“护航员”的职能转型与价值重塑。通过集约化整合分散审计资源，构建统一审计作业平台，强化对“两重”“两新”项目的资源聚焦；借助垂直化管理体系，实行审计中心直接向集团审计部汇报的机制，审计人员由集团统一选派与管理，有力保障审计监督的独立性与权威性；依托专业化分工，按业务板块与风险类型设立专项小组，系统提升对复杂政策与新兴业务的审计能力，全面提升审计工作的战略支撑效能。

（二）组织架构与职责定位

审计中心在A集团审计部直接领导下设立，设主任一名、副主任一名，并配置3名在编人员及若干委派至各二级子公司的审计专员，形成精简高效的组织体系。为精准落实“两重”“两新”政策，审计中心下设3个核心专业小组，分别从领导干部履职、重大投资全流程、政策执行与经营效能3个维度开展靶向监督，构建“职责清晰、重点突出、覆盖全面”的审计监督体系。A集团审计中心小组设置及职责分工如表1所示。

通过上述专业分工安排，A集团审计中心实现了监督工作的深度聚焦与精准发力。该模式能够系统识别和揭示“两重”“两新”任务推进中存在的各类问题与潜在风险，为保障集团战略有效落地提供坚实的审计支持。

（三）“六个统一”运营模式

1.统一计划管理，确保审计资源精准投放。A集团年度审计计划的制订采用“自上而下”与“自下而上”相结合的方式。一方面，由审计中心根据国家政策导向和A集团战略重点，确定对重大战略项目、重点安全领域的审计优先级；另一方面，吸纳各子公司围绕“两新”政策执行提出的审计需求，最终形成一份重点突出、覆盖全面的审计计划，确保有限的审计资源始终服务于A集团最核心的战略任务。

2.统一实施标准，提升审计专业化水平。针对“两重”“两新”项目特点，A集团审计中心组织开发了“重大投资项目政策符合性审计指南”等一系列标准化工具。这些工具明确了审计程序、方法、证据要求和底稿格式，使不同审计人员在不同项目上都能保持统一的专业水准和判断尺度，保障了审计质量的可控性和审计结果的可比性。

3.统一质量管控，筑牢审计生命线。A集团审计中心建立了贯穿审计项目全过程的质量控制链条，在审前阶段，重点审核审计实施方案是否紧扣政策要点和风险关键；在审中阶段，建立重大事项会商机制，对疑难问题集体研判；在审后阶段，实行审计报告三级复核制度，并引入外部专家评审，确保审计结论经得起检验。

4.统一调配资源，激活集团化作战优势。A集团审计中心通过建立全集团审计人才库，打破了部门壁垒。当面对大型、复杂的“两重”项目审计时，可迅速从各子公司抽调熟悉相关业务的专业人员，组建跨领域的专项审计团队。这种“兵团作战”模式有效克服了单个审计人员的知识盲区，形成“1+1＞2”的监督合力。

5.统一中介管理，严控“外脑”服务的精准度。对于需要借助外部会计师事务所等中介机构力量的审计项目，由A集团审计中心统一负责选聘、管理和评价。在选择标准上，特别强调中介机构对农业政策、公共投资领域的理解能力，确保其服务能够精准对接“两重”“两新”政策的审计需求，避免“水土不服”。

6.统一督促整改，打通审计成果转化“最后一公里”。A集团审计中心不仅负责发现问题，更主导推动问题的整改。对审计发现的涉及政策落实偏差、资金效益低下等问题，建立整改台账，定期跟踪督办，并对整改结果进行现场核查验证。这一机制将审计监督与管理的改进完善紧密联系起来，形成“审计—整改—提升—再审计”的良性循环，切实将审计成果转化为保障政策落地的实际成效。

（四）政策导向的双重考核与激励机制

为引导审计人员和各专业组聚焦“两重”“两新”政策落实，A集团构建了一套以政策为导向的双重考核与激励机制。考核机制如图1所示。

该机制下，A集团审计中心在编人员与审计专员实行统一管理，审计专员接受A集团审计部的业务考核与派驻单位日常行为考核的双重评价，评价权重向政策落实明显倾斜。例如，在业务考核中，“两重”“两新”相关审计项目的履职成效占比超过50%。考核内容不仅关注发现问题的数量，更强调问题的战略相关性、所提建议的建设性以及推动管理改善的实际效果。同时，A集团还建立了一套积分化绩效考核机制，采取季度考核与年度综合评价相结合的方式。在积分设计上，对在“两重”“两新”相关项目审计中揭示重大风险隐患、提出重要管理建议并被采纳、为A集团挽回重大经济损失或提升政策效能的审计人员，给予额外加分。这种“赛马”式激励，有力推动了审计人员主动钻研国家政策、服务A集团战略，有效激发了其积极性和创造性。

四、实践成效、挑战与未来展望

（一）取得的显著成效

自2025年A集团审计中心投入运行以来，其在服务“两重”“两新”方面已取得显著成效。

1.风险防火墙作用凸显。通过对总投资规模较大的现代农业产业园项目进行全过程跟踪审计，投资审计组及时发现项目规划设计脱离当地实际、与农户利益联结机制不健全等重大风险，促使A集团管理层优化方案，避免了潜在的投资失误和社会矛盾。经营审计组在开展农机购置补贴政策落实情况的专项审计中，发现并纠正了个别单位在申报中存在的程序不规范问题，推动相关单位健全制度、加强管理，保障了财政资金使用的规范性和政策执行效果。

2.审计价值贡献度大幅提升。A集团审计工作不再局限于“找问题”，更着力于“促发展”。经责审计组在对子公司负责人开展经济责任审计中，不仅指出其在某项设备采购中的决策瑕疵，更深入分析了A集团采购标准体系的漏洞，推动集团层面制定了“重大设备采购选型标准化指引”，实现“一审多果、一果多用”。审计中心定期编制的“‘两重’‘两新’政策执行审计专报”，成为A集团党委和董事会研判形势、优化决策的重要参考。

3.审计队伍战略思维显著增强。在政策导向的考核激励下，A集团审计人员主动学习国家政策、研究行业动态蔚然成风。一批既懂审计业务又熟悉农业政策的复合型人才快速成长，审计队伍的整体战斗力得到质的提升。

（二）面临的挑战与瓶颈

实践过程中也遇到一些挑战。一是能力提升的紧迫性。面对快速迭代的技术和政策，A集团审计人员对大数据分析、ESG审计、政策绩效评价等新知识、新技能的掌握仍需加强。二是协同机制的深化。如何与审计机关、社会审计机构在“两重”“两新”项目上实现更高效的计划协同、信息共享和成果互认，仍需进一步探索。三是绩效衡量的复杂性。对“两新”政策审计的效果评价，如消费刺激的长期效果、设备更新的综合效益等，难以用单一财务指标衡量，需要建立更科学的多维绩效审计评价体系。

（三）未来展望与发展建议

展望“十五五”，A集团审计中心将在以下方面持续深化。一是大力推进智慧审计建设。引入大数据技术和人工智能工具，构建审计分析平台，实现对“两重”“两新”政策执行海量数据的自动抓取、分析和风险预警，提升审计的穿透力和效率。二是拓展审计价值外延。从合规审计更多向绩效审计、战略审计转型，探索对重大战略项目的前瞻性评估和事后全周期效益评价，为A集团未来投资决策提供更强支撑。三是构建开放式审计生态。积极与高校、研究机构开展联合课题研究，加强与同行业优秀企业审计部门的交流，博采众长，不断提升服务国家战略、集团战略的能力和水平。

文章摘自《中国内部审计》杂志2026年第4期

作者：郭慧金

单位：河南农业投资集团有限公司

编辑：孙哲

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