对话安克阳萌：AI 硬件的真门槛，是推翻计算机 80 年的「祖宗家法」

一颗芯片、一个误解、一轮周期。

作者｜曹思颀

编辑｜郑玄

和安克创新创始人兼 CEO 阳萌正式沟通之前，Hardwire 团队看过了他近年几乎所有的公开表达。

这显然不是一位当下舆论场里最受关注的「明星 CEO」——他没有个人社媒账号、没有公开发表过挑战行业巨头的野心和「金句」、甚至此前极少为自家新品发布站台。

多位了解阳萌的行业人士告诉 Hardwire，阳萌更符合一个经典「商学院管理风格」的 CEO 形象：归纳能力极强、擅长对万事「建模」、总结方法论并高效布置团队任务。

相比 iPhone 之于苹果、Walkman 之于索尼，作为一家消费电子公司，安克创业的前 15 年里没怎么留下过深刻印象的超级单品。反而是阳萌多年前提出的「浅海战略」，在很长一段时间里塑造了外界对安克认知——在当年的表达里，阳萌认为安克应该避开千亿美元级的超级品类（如手机、PC），而重点聚焦单一规模在 500 亿美元以下的中小品类。

但在阳萌看来，这种认知某种程度上也成为了外界对安克最大的误解。

「可能大家以为这种不大的市场很轻松」，阳萌希望扭转这个刻板印象，「『浅』只意味着市场规模不大，不代表这件事做起来就容易。」

事实上，在过去 12 个月里，安克开始把过去埋在饭里的肉——产品能力——向外界展示。去年 4 月，安克发布了全球首款消费级立体纹理 UV 打印机 eufyMake E1，4676 万美元的众筹金额创下了 KickStarter 平台纪录；今年 5 月，他们又正式发布了搭载自研芯片的消噪耳机，官方表示「通话消噪能力超越 AirPods」。

这些「不那么像安克」的产品，正是这次沟通的好奇心起点。而过往印象中管理范十足的阳萌，这次从一颗打破计算机 80 年传统架构的「自研芯片」讲起，以技术视角完整拆解了他对 AI 时代智能硬件的推理过程。当然，我们还聊到了 AI 变革对硬件行业几乎每一个环节——无论是投资人、创业者还是普通从业者——带来的冲击和机遇。

这不仅是一篇对安克这家公司的复盘，也希望为所有关注硬件行业的朋友们提供一个新的视角和思路。

以下是 Hardwire 和安克创新创始人兼 CEO 阳萌的对话，经编辑整理。

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01

前序：一个不在舞台中央的硬件老板

Hardwire：一个月前，在一场技术沟通会上，你开场那个故事是张鹏（极客公园创始人 & CEO）去年年底对你说他觉得「安克变了」。似乎你对这个评价印象很深，以前有人说过类似的话吗？

阳萌：鹏哥是第一个让我印象深刻地说我们「变了」的人。这个变化是从公司内部开始的，但我还不觉得此刻有那么多用户感受这种变化，还没到那个状态。有点像「春江水暖鸭先知」，科技媒体是站在最前沿的人，可能会先察觉到。

Hardwire：从内部开始变化到被外部所感知，中间隔了多久？

阳萌：我们在 2024 年年中完成了公司使命、愿景、价值观的调整。从那个时候到去年年底，大概隔了一年半。

Hardwire：所以这轮变革的起点来自 2024 年年中？

阳萌：我倒不觉得起点都在 2024 年年中。外界目前看到的几个产品：UV 打印机（eufyMake）、爬楼机器人（MarsWalker）、存算一体芯片（安克消噪耳机），基本都是 2023 年前后启动的项目。

安克是一家多品类的公司，公司里总有一些品类是先于所谓的想法、战略进行了提前探索，并不是严格的「先想清楚、相信，再去做」这个顺序。更多时候是有些产品、方向已经先做了，我们再把它抽象归纳出来，然后更多人相信「我们可以一起往那里走」。

Hardwire：Marswalker 去年在 IFA 的演示非常出圈。那段视频在我们的小红书账号上有 8000 多个赞、1300 多条评论。但我注意到，好像几乎没人意识到它们来自安克。你会不会觉得，这个阶段安克的产品似乎比品牌更酷一点？

阳萌：那个产品并不是挂的「安克」品牌，而是来自我们面向智能家居的子品牌 eufy。但是属于 eufy 旗下的扫地机器人、安防产品其实都没有在国内发布过，所以大家联想不到安克，我觉得也正常。

eufy 这个品牌从 2017 年就有了，那个时候我们希望用「品类品牌」的策略做多品牌：希望消费者想到充电就想起安克、想到影音就想起 soundcore（声阔）、想到智能家居就想起 eufy。当然，今天回头看，这个策略其实不太对，所以我们也计划把所有子品牌都并回安克。

Hardwire：会不会也跟你作为 CEO「营业」不够积极有关？今天好像每个消费电子类公司的 CEO 都要到舞台上给公司、产品站台？

阳萌：也不是所有产品公司的老大，都天天往台前站的。在「产品品牌」和「CEO 个人品牌」之间，我还是希望做一个极致的产品品牌。

短期来看，在创新产品还没被大家充分看到和记住之前，靠我在外面不停讲，我觉得最多能撑两三年。超过三年，大家就会问：「东西呢？老在外面讲，又没东西出来，肯定是假的。」

过去三年，我每年都会出来，想帮公司吸引人才，但我希望明年开始就不是靠我了，而是靠那些真正足够创新、足够吸引人的产品。

Hardwire：在深圳硬件圈里，对安克还有这样一个印象：工资很高。你之前提到 2025 年公司有 800 人年收入超过了百万，我挺好奇这些员工主要来自哪些业务线？

阳萌：首先，2026 年年收入百万以上的员工预计将要突破 1000 人。他们不可能都是管理层，因为 6000 人的公司不可能有 1000 个管理层。

我们有个做算法的小伙子，我特别看过他的薪酬，应届硕士毕业大概 4-5 年，就拿到了百万年薪。但他并不是来自机器人算法这种「当红炸子鸡」品类。

所以安克的分配其实蛮平均的，所谓百万年薪并不只集中在某几个热门领域或者工种里。我们的理念是，消费电子一定要把大部分钱分给创造者，因为超额价值是他们创造的。

阳萌（右）和极客公园创始人 & CEO 张鹏（左）| 图片来源：极客公园

02

一场 3 年前的「盲注」

Hardwire：这是 Hardwire 第一次和 CEO 的面对面专访。我们希望不仅让大家更了解安克和阳萌，也听一听你们对行业的判断。过去一年智能硬件行业很热闹，如果让你用一个关键词来总结，你觉得是什么？

阳萌：从创投视角看，我会说这是一个新周期的开始。

如果你在行业里待得足够长，会发现一件很有意思的事：基本上每 5 年会有一轮特别热闹的周期。2011 年是移动互联网和电子商务，2016 年是物联网，2021 年是新消费和出海，然后到 2026 年就是 AI。有 AI 之后，大家觉得所有硬件都值得被重新做一遍。

Hardwire：你认同这个观点吗？

阳萌：技术层面上是认同的。但这一轮浪潮过去之后，到底有多少创业公司能长期活得很好，还是会遵循一定的统计规律。

Hardwire：那你认为什么是「AI 硬件」？做 AI 硬件有统一的方法论吗？

阳萌：自动驾驶汽车是一个很好的案例。它的「智能」被拆成三个模块：感知、规划、控制。你在这三个模块上做得更好，产出的结果就是这个产品变得更智能。我认为今天所有的硬件要「变得更智能」都应该是这个路径。

而 10 年前做物联网的时候，行业很多人曾经走过一条错误的路径，以为给产品加上一些可以通过手机远程调节的功能，就做出「智能硬件」了。但那些产品并不具备感知、规划、控制能力。以智能马桶为例，它连什么场景应该开盖、开一个还是两个盖都不能自主判断。

Hardwire：要做到这种「真正的智能」，产业基础够吗？

阳萌：硬件层面，过去十年激光雷达、TOF、各种毫米波雷达等传感器都快速成熟，所以硬件基础比十年前 ready 了很多。

但硬件基础上的软件，我觉得并没有那么快。每一个传感器都带来了大量数据，需要用更好的模型来处理，而不是以前那种写死的规则。这些东西背后都不是简单技术，而是复杂技术，需要很好的基础设施去支撑。所以这套东西真要做好，非常考验功夫。

Hardwire：安克是怎么解决这一系列问题的？

阳萌：我们首先确认了一个原则：一定要在端侧跑更大的模型。因为如果不跑更大的模型，就一定做不好很多感知的问题。

但在 AI 时代，随着模型激活参数的大幅提升，计算过程中会因为「搬运数据」导致功耗显著增加。对通电设备（如数据中心）来说，功耗高了解决散热就行；但在电池驱动的设备里，功耗一高就会直接影响续航，严重影响用户体验。

而我们在市场上找了一圈之后发现，现有的芯片都不能解决这个问题，所以我们觉得解决这个问题要从最底层的芯片开始解决。

Hardwire：过去硬件行业普遍会把芯片和人才、零部件视作「可采购」的产业基础，但你们的选择是从底层研发自己的芯片。有质疑的声音吗？

阳萌：有很多质疑。但这条路走到这儿，面前就是这堵墙，所以我今天就得要跨过去，不然的话就永远停在这儿了。

Hardwire：现在搭载这款「存算一体」芯片的两款消噪耳机已经上市了。从起心动念，到产品落地，一共用了多久？

阳萌：我们 2023 年上半年就开始找，到 8 月和合作伙伴知存科技签合同，一共用了差不多 3 年时间。

Hardwire：这个过程里最大的挑战是什么？

阳萌：难就难在，它不止「换一块芯片」这么简单。你要动的，是计算机行业延用近 80 年的「祖宗家法」，一整套互相支撑的体系。

计算机领域过去几十年解决问题的根本「分治法」，是将一个大问题层层拆解为小问题，逐一求解后再行组装。而如何拆解、怎样计算都需要人为定义，最终产生了上百万行的代码规则。落在芯片层面，由于每次计算真正激活的代码只是一小段，所以从经济性考量，不需要把所有代码都储存在昂贵的计算单元里，于是就产生了「存算分离」的硬件架构。但 AI 到来之后，解题方法从「分治法」的层层拆解演化为了上百亿参数的端到端黑盒模型。原本最经济的设计，在大模型时代反而变成了最耗能的那个。

阳萌讲解芯片架构背后的变迁 | 图片来源：Anker

Hardwire：当时外界反对的声音多吗？

阳萌：在 2023 年，这是一个极度非共识的判断。因为硬件架构一变，上面一整层已经成熟、被所有人信任的体系也就同时塌了，都得跟着重做。

我第一次公开说我们要做存算一体芯片之后，网上有一个评价，说这件事 20 年内都不会有成功的商业案例。

Hardwire：现在这套新的架构已经落到了消噪耳机这款产品上，普通用户能感知什么变化？

阳萌：落到体感上，最直接的是感知。比如打电话——你日常在车上、地铁里、甚至演唱会现场通话，也能把你的声音收得清清楚楚。

Hardwire：这一点我亲测过。五一的时候，我在一个 62000 人的足球比赛现场用它拍了一支视频。现场都是球迷的声音，但视频里只有我的声音，确实挺神奇的。

阳萌：这只是感知能力提升的一个例子，后面还有很多场景。

03

做与不做的取舍

Hardwire：那耳机之外的其他品类呢？这套存算一体的思路，可以快速复制到其他需要提高感知能力并控制功耗的硬件产品上吗？例如智能眼镜。

阳萌：这套思路肯定有帮助，但我觉得很难「快速复制」。耳机处理的是音频，眼镜处理的是图像和视频，每一个品类的数据、训练、部署闭环，以及需要的芯片都不一样，不是那么快就可以跑通的。

Hardwire：你的意思是，存算一体还没有完全成为行业共识？

阳萌：在今天肯定还不是共识。举个例子：在 ISP（Image Signal Processor，图像信号处理器）领域，你今天有见到谁在做端到端的神经网络 ISP 吗？

从体感上，今天大家用手机拍照的时候已经几乎不需要手动调参数了，但背后的计算运算依然依靠「分治法」：先调白平衡，再做边缘锐化，拆分成十几个步骤、几十个模块计算。

Hardwire：其他品类想复制这套架构，也要再花 2-3 年时间吗？

阳萌：我觉得对芯片来说，从设计到流片、回片、上线，两年都算极快的。

Hardwire：如果这样推算，从非共识变成共识，再到落地成用户可感知的产品，应该需要 3-5 年。但既然你们有了存算一体的经验，会考虑做智能眼镜吗？

阳萌：眼镜我们是真没做。这个市场里，互联网大厂、手机大厂、大模型大公司，这三拨人都觉得自己一定要把这事儿做成才可以。因为大家认定智能眼镜本质上是人机交互的入口，最优的资源全压在这里。我们不应该去凑这个热闹。

Hardwire：我觉得眼镜其实代表了这一轮创业里一个有趣的现象。有些赛道还没正式开始做，就已经「卷成麻花」了。一年前的 AI 陪伴好像也是这样——一度大家都觉得很火，后面又没什么声音了。

阳萌：我觉得这种现象一直在发生。即使在投资最差的 2023、2024 年，也有人在做这些事情，只不过没有今天这么显眼。它不是一个纯粹的技术逻辑——因为经济周期和技术周期并不严格吻合。一直有人在做，但今天这个点上，因为大模型的出现，所有人都觉得「应该这样」，钱和注意力一投过来，大家好像突然觉得「很多」。

Hardwire：那陪伴这个方向，你自己怎么判断？

阳萌：其实我们很早就在看，也投过一家创业公司。陪伴的价值是很清楚的：无论是语音的陪伴，还是带一定动作的陪伴，技术在不停进步，效果也越来越好。但现在看起来，它还没跨越「创新的鸿沟」——从少数尝鲜的用户，跨越到早期大众。而且陪伴本身就是个非常非常复杂的问题，它不是说今天模型一提升，这件事就突然像魔术一样被做好了。

Hardwire：所以陪伴的难点，其实不在模型本身？

阳萌：模型的提升当然有帮助，但它不是那个能「一招解决」的东西，最后还是回到客户价值。你能不能为目标人群真正创造一个独特的、能跨过那道鸿沟的价值，这才是难的地方。

Hardwire：那硬件大厂之间的竞争呢？今天似乎每一家大厂都在疯狂扩张。

阳萌：我觉得说「疯狂扩张」好像也没有。

Hardwire：少部分很「疯狂」。但基本都在横向扩张，找第二曲线。为什么这个时间点大家都在做这件事？

阳萌：我没有那么了解其他人具体决策的逻辑，可以分享一个安克之前的案例。

2020 到 2022 年，安克经历过一个特别快的扩张阶段，那时候我们做了电动自行车，也做了各种各样的电器品类。背后是我们当时相信的一套打法：流程型组织。简单说，就是把「怎么做成一个产品」沉淀成一套标准流程，再扩出很多 PDT（Product Development Team，跨功能部门团队）套着这套流程跑。这些团队背景都不错，流程也是成熟的，照理说应该能把新品类一个个做好。

Hardwire：问题出在哪里？

阳萌：最后我们发现，背景好的团队 + 一套成熟的流程，如果碰上一个底子很薄的品类，照样做不成。除了人和流程，其实还有很多限制条件。

那次之后我们总结出一句话：要做「三缺一」的品类，不要做「一缺三」的品类。「三缺一」，就是一个品类的四个成功要素里，我们已经具备了三个，只需要再补一个就能突破它；「一缺三」则相反——四个里我可能只有一个，那就很难了。

Hardwire：所以你们现在的原则，就是在「浅海」里（阳萌总结的品类战略，在每年 500 亿美元规模以下的品类里做大量的中小品类）里进一步挑选「三缺一」的品类吗？

阳萌：在智能手机这样的超级品类里，牌桌上的每个巨头口袋里都是上千亿的本钱。你今天揣着 50 个亿想挤进去，连跟注的资格都没有，只能一把全压然后听天由命，赢面其实极低。而我们做的这些不大的市场是另一张牌桌——桌上的人口袋里也就几个亿、十几个亿，入场的门槛低得多，这种桌子你才坐得下来、玩得长久。但坐得下来，不代表就一定赢。

Hardwire：以前你说听到「浅海战略」，很多人第一反应是这个赛道里竞争激烈。

阳萌：这里可能容易有一个误解，「浅」不等于「快」。我以前举过宝洁的例子，可能让大家以为这种不大的市场就很轻松、很快。但本质上，消费电子里一个品类「浅」，只意味着它的市场规模不大，不代表这件事做起来就容易、就快。

举两个例子：第一，消费级 UV 打印机这个品类，过去根本就不存在；第二，在储能这个本身热闹的品类，我们也开创了一个「DIY 安装」（我们也叫阳台储能）的家庭细分市场。这件事听起来「浅」——不就是给阳台配块电池吗——但它要啃法规、重新定义安装方式，所以一点都不快。结果是，德国过去三年装了 100 万套以上这种 DIY 系统。

eufyMake E1 及成品案例展示 | 图片来源：Anker

04

不必过分焦虑 AI 浪潮的冲击

Hardwire：你之前说过，和媒体沟通的目标之一是希望招揽人才加入安克。过去一年里，你印象最深的一次招人经历是什么？

阳萌：我自己花了不少时间在招人上，所以还真没有一个「最」。但我可以分享一个印象很深的经历。

在最大的那些「厂」里，有些人才每隔一段时间会出来看看机会。有位同学一见面就坦诚地告诉我：「我其实也没想要出来，主要是希望在沟通中判断一下自己的价值，再看看行业情况」。然后这位同学沟通完之后，就毅然决然地决定加入安克了。

要知道，「毅然决然」这件事很难。因为在大厂里，这样的人才已经是在某个领域的一号位了，他还愿意到一个小很多的公司来做一号位——这种情况下，我能感觉到安克肯定是在某些地方打动了他。

Hardwire：那你花在找人上的精力应该不少？

阳萌：如果说「找」就是到处挖人，那我做得确实不多。但花在「说服」上的时间，的确是比较多的。

Hardwire：你是一个归纳总结能力很强的人，但 MBTI 又是一个 P 人。我很好奇你沟通的时候是有一套固定的流程，还是偏向随机应变？

阳萌：我们的价值观，本质上就是一套行为的框架。你肯定是在这个框架里聊，但你不会严格地一条、两条、三条往下问，而是希望聊天的过程能覆盖这个框架的相当一部分。

Hardwire：判断技术人才的时候，也是同一套标准吗？

阳萌：无论是技术人才、商业人才，哪怕是行政人才，都一样。我们讲价值观，通常说是「两个轮子加底下一个基础」——怎么想事情、怎么做事情，以及最底下如何自处。如果你想事情很清楚、做事情很到位，最后又能长期跟自己自处好、有持续的动力和输出，这就是一个人能长期保持很好状态的样子。

Hardwire：所以你更在意底层的东西，反而没那么在意他来自哪个领域，哪家公司？

阳萌：对。无论是「厂牌」还是「学校牌」，都不能代表一个人今天的价值观。只是说，不同公司出来的人，比例可能有高低——比如某家公司出来的人，第一性强的比例会高一些。但不管权重多少，最后都是一个个单独的个体。

Hardwire：那如果今天同时来了华为、大疆、蔚小理、大模型公司的人来面试，按照「和安克的匹配度」排序，你的顺序是什么？

阳萌：我不会把「不同的组织」放在排序的最前面。因为这么排本身就不是第一性的。举个例子，我自己是北大毕业，我能说北大所有同学第一性都特别强、求极致都特别好、都能长期主义吗？

Hardwire：见你之前我先做了个小背调。有一种对安克团队的评价是，安克高管团队提炼总结方法论的能力非常强，但似乎这些能力又都在 AI 的射程范围里。你怎么看 AI 对组织的冲击？现在很多人都担心 AI 会导致裁员。

阳萌：硅谷近期最激进的一种说法是：公司是一个巨大的「公司世界模型」，由这个模型来决定各项工作怎么做，不需要中层管理了。

我的看法是：首先，今天的 AI 是 context bounded 的（受上下文长度限制）——context 长度决定了你能解决多复杂的问题。而我们一个硬件项目的 context，已经远远超过今天模型能处理的复杂度了。更何况我们是很多硬件、很多项目在并行跑。所以今天的模型，根本没办法有效地把握、抓住全公司所有问题的关键。

其次，公司不是一个「固定的样子」，它是在「成长」的。我们今天要吸引什么样的人、说服他们加入、设计组织架构高效协同，目标调整之后还要调整对应的架构……所有这些事情，哪怕未来的模型能力变得很 capable、能给人提供建议了，我觉得也依然需要具体的人来执行和传达。

Hardwire：安克公司的高管听完这段，对 AI 的焦虑应该能缓解一点。

阳萌：这件事很好玩。我每次去校招都会讲：你们为什么要来安克，而不去那些互联网大厂？我们来分析一下底层原理。一个士兵成熟的速度，最相关的指标是「打过仗的次数」。刚上战场的士兵懵懵懂懂；熬过三五场，开始冷静；打个 10 场、20 场，已经很有经验；打到三五十场，就很老到了。

互联网的一次「战斗」，一个功能从策划、开发、上线到运营，大概 3-6 个月。从 24 岁硕士毕业到 30 岁，已经成为了打过二三十场战役的「老兵」。因为作战周期短，所以成熟速度快。

Hardwire：但老兵后面还有源源不断的新兵。

阳萌：对。而且关键在于——60 场战斗经验和 30 场战斗经验，可能差别没那么大了；但跟只打过 3 场的相比，差别巨大。也就是说，经验的红利很快就吃到头了。所以这是为什么互联网的同学起得很快、达到巅峰的速度很快，但后面也会有挑战。

反过来讲硬件正相反。我们「打一场仗」的周期很长，可能 6 到 9 个月才一场仗，芯片还会更慢。所以尽管硬件看上去没那么 sexy、收入涨得没那么快——而且说实话，我们的硬件产品经理、研发工程师收入其实也涨得很快——但他们的花期会更长。

Hardwire：以前我们经常对自己说「媒体越老越吃香」。按你刚才这套逻辑，媒体一年要写多少稿子打多少场仗啊……

阳萌：花期早就过了（笑）。

05

资本热潮中的投资人、创业者、稀缺人才

Hardwire：这轮新周期里，创业者似乎也更容易拿到更高的起手估值？

阳萌：是的。今年是一个新的投资周期的开始，VC 变得很愿意投钱。同样一个项目，可能去年这个时候没有人投，现在却被抢疯了。

Hardwire：那对于顶级人才来说，是否有这样一种选择路径：先去最热的赛道里创业或者当合伙人，把身价「抬高」。即便几年后再回来加入大厂，也能获得比直接加入拿到更好的收益？

阳萌：创业是一个长期的投入，不是短期「爽」一下。创业者要面临的不光是一个个困难，而且要面临一条持续自我成长、自己迭代和改变的道路。除非你哪天不想做了，否则你会一直面对这些。

而且，不是愿意付出一切，就一定有好结果。孔子有一句话叫「君子慎独」——人在独处的时候，各种坏毛病都会暴露出来。而在一家创业公司里，CEO 通常就是那个「独夫」。所以你会看到他各种各样的坏毛病冒出来：有些影响结果，有些影响生死。

所以我想说的是，创业的人需要理解，这是一段长期的、要持续承受挑战的孤独，而不只是短期看起来很有趣的事。

Hardwire：是不是因为投资人看到了某种机会，例如退出、变现变得更容易，所以才有这轮热潮？

阳萌：其实退出变得容易，应该是投资变热的「开始」，而不是结果。当二级市场上有几个很好的标的时候，一级市场就会变得很热。大家会觉得，我今天投进去，将来就能这样卖出去。

巴菲特有一句很经典的话：股价短期是投票箱，长期是称重器——短期的高低被人的预期左右，长期才由公司真实的利润和成长性决定。所以今天投资火不火，影响因素是顶上的预期，而不是底下实实在在的结果。

Hardwire：就像买刮刮乐，都希望自己当场中大奖。

阳萌：如果你投的公司今天就能在二级市场上市，当然可以；可二级市场的热，能热三四年吗？大家其实都在谈，OpenAI、Anthropic、SpaceX 这三家如果上市会意味着什么。有一种观点是，这可能意味着股市会到一个阶段性的顶点。而二级市场一旦发生变化，一级市场也会很快反应过来。

Hardwire：那你自己会投资吗？安克作为一个多品类的公司，不断有新产品和新事业部出现，有没有人说过，比起 CEO 你更像一个投资人？

阳萌：比起「投资人」，我更愿意说我是一个「实施顾问」。我给大家提供解决问题的思路，然后陪大家去执行，只是不具体下场做而已。

你看今天这些抽象出来的方法论，其实都是我们从一些业务里把它抽象出来，再向更多业务去推广、复制。只不过我没有把复制扩展到公司的边界之外而已。所以我绝不是个投资人。你去问内部跟我讨论业务的同学，他们会给你完全不同的答案。

Hardwire：但安克之前还是有过一些投资经历的，听你的意思，现在对外的投资变少了？

阳萌：一个客观原因是我们确实没花很多时间在上面。而且现在投资越来越热，外面的投资人也普遍能给出很多钱。

Hardwire：你不太喜欢凑热闹？

阳萌：非常不喜欢凑热闹。

Hardwire：那对于你来说，识别和判断一个创业者和一个招进公司的人才，逻辑上有什么不同吗？

阳萌：对创业者来说，还是回到「君子慎独」。一个再强势的投资人，也很难影响 CEO 是个「独夫」这个现实。CEO 就是创业公司里做决策的那个人。所以投资人的边界在于，永远只能「说说」，没法真实地去影响。但在安克这样的公司里做新品类就不同，比如我们推 AI 的时候，并不是你想不用就可以不用的，它是一个带有强制属性的「咨询公司」。

Hardwire：招人的时候，你会看有多少场「战斗经验」。投人的时候，你看什么？

阳萌：其实招人和投人是一样的，把事情做成的底层原理是相通的。对人来讲，就是你能不能持续地有第一性的思考、抓住关键问题；能不能持续地、极致地把它做出来；以及这个过程里会有很多困难、很多诱惑，你能不能持续地长期主义，自我觉察、自我进化。

Hardwire：看起来你没那么担心错过投资机会，也决定不进入眼镜这样的超级赛道。那在这一轮新周期里，你最担心的是什么？

阳萌：找不到足够多的人才。对安克来讲，这家公司如果不成功，最大的原因应该就是人才不够。

Hardwire：人才从哪里来？你们会内部轮岗吗？

阳萌：已有业务的同学，我们确实会调到新业务上去；内部也会有同学成长起来，去接已有的业务。长期看，比如放到 5 年、10 年，我相信内部成长、补上来的速度一定能接上；但短期如果不持续吸引最好的人才，还是会担心青黄不接。

这里还有一个更底层的原因。如果按 1、3、5、7 系来分，我们以前做的是 5 系产品，是「优质产品」但不是「极致产品」。但是从 2023 年开始，我们开始做「极致产品」了，例如搭载存算一体芯片的消噪耳机，我们的目标是对标 AirPods 的性能。

Hardwire：的确需要不同的力量和「7 系」产品的经验。

阳萌：不是说团队组成要 100% 不同，但团队文化是要 100% 改变的。这就是为什么过去几年我们一直在外面吸引人才——如果只做「5 系」、不调整定位，内部成长可能也够了；但今天安克的定位是升级，就自然需要更极致的人才加入。我反复讲第一性、求极致、长期主义，其实就是希望吸引这样的人才。人才来了之后，公司的样子就变了；样子变过来之后，后面就能持续地从内部生长。

安克消噪耳机，被吉尼斯认证为「全球通话最清晰的无线蓝牙耳机」| 图片来源：Anker

06

超级品类与终局推演

Hardwire：未来 3-5 年，你最看好的硬件品类是什么？

阳萌：从市场规模最大的角度，我觉得是人形机器人和智能眼镜。这两个品类，我觉得三五年的时间应该有机会爆发。

Hardwire：但它们现在还都很小，眼镜还没有到「浅海战略」的 500 亿美元规模。

阳萌：也许不是 3-5 年内就可以达到，但从第一性推理，它一定会变成终局里的超级品类。

手机目前是 5000 亿美元量级，PC 是 2000 亿美元，平板大概 600 亿。你觉得智能眼镜爆发之后，会靠近哪一个？

Hardwire：按照终局论，大概率会超过 PC。

阳萌：对，它会在第一名和第二名之间，成为将来的第二名。那就意味着应该是一个 2000 亿美元往上的市场。这一定是个超级品类。

Hardwire：但你前面说了，安克没有在做智能眼镜。你们就这么放弃未来的超级品类了吗？何况它今天还在「浅海」里。

阳萌：我并不觉得一定要自己 100% 把这个事做出来。其实华为内部做出手机，也是一个相对独立的组织做出来的。

Hardwire：还有什么不一样的方式吗？

阳萌：今天我们可以看到两种模式，一种叫「三加一」，一种是「一加三」。

前者代表一个做大量中小品类的公司，再增加一个超级品类。华为是很好的例子，它早年的运营商业务，是由大量小品类组成的；而后来把手机做成了超级品类。但华为是全世界范围内极少数能做成「三加一」的。

更多的案例是「一加三」——先做成一个超级品类，再出去做很多中小品类。比如阿里，先做好了淘宝这个巨大的品类，再做很多很多小品类；小米也是，先做手机，再做生态链。

Hardwire：我们一开始提到，自动驾驶的感知、规划、控制范式给这一代智能硬件带来了启发以及产业硬件、人才的溢出效应。那你觉得未来智能硬件和具身智能行业之间会产生怎样的关联？是具身行业因为资源密集先跑通世界模型，还是智能硬件通过传感器拿到更多数据，反哺具身行业？

阳萌：我觉得今天第三方传感器的数据，对机器人的帮助比较有限。机器人还是需要大量高质量、高精度采集的数据。在数据采集这件事上，背后的底层能力可能有共性，但就采集到的数据本身而言，我觉得两边相互的帮助不大。

Hardwire：那假设世界模型先做成了，它的能力可以变成哪些对硬件行业可复用的产业资源？

阳萌：假设世界模型今天成了，它对人形、对其他机器人形态会有一些帮助；但我觉得它对耳机可能没什么帮助。对眼镜，可能有一点——但大家的限制条件不一样，眼镜毕竟还是在一个电池、重量等物理条件极度受限的条件下运行的设备。

其实今天可以看见，从上往下有很多有意义的产品。人形机器人肯定是一个；再往下，是我们说的「本体」——移动的、可交互的本体，无论是狗的形态，还是其他宠物的形态，这些都成立。所以未来会有很多东西冒出来。

Hardwire：你一开始提到过去一年的关键词是「新周期」，未来 1-3 年会发生什么变化？

阳萌：你会真切地看见 AI，或者说我们一直在讲的「感知、规划、控制」，会真的跑到硬件上去，越来越多的硬件会带上这三种能力。3 年可能是小共识，5 年就是广泛共识。

Hardwire：那有什么东西是不会变的？

阳萌：回到底层，公司永远需要为客户交付价值。而交付价值，需要经历一组实实在在的过程：用户洞察、预研技术、组合成产品、做好品质、做好生产、在全球做好服务。

哪怕未来这个世界全部由 AI 来控制，请问这里面哪一个价值点可以消失？它不是「砰」地一下，一个特别好的产品就出来了、客户就满意了。这些具体的价值和动作，构成的就是一条不会变的价值创造序列。

这个价值序列上的每一段都由一个团队在交付，用 AI 帮这个团队提高内部效率，以及提高跟其他团队之间的协作效率，就是 AI 转型。

Hardwire：安克具体怎么推动这个 AI 转型呢？

阳萌：我们集中了一百多位同学，在打造数据、智能体和 AI 中台，以及沉淀各个职能的 AI 智能体。目前平台日活超过员工数的 90%，公司内周一到周五每天消耗超过两千亿 token，一半以上是在非编程领域，超过一半是中高阶模型 Token。

交流下来我们在 AI 转型上肯定是领先的，也欢迎想跟 AI 一起飞速进化的同学们加入我们一起成长。

Hardwire 希望和在智能硬件领域里的每一个创新者建立起真实的连接。无论你对这个行业是有兴趣、有观察，还是有亲身的从业经验，都欢迎来找我们聊聊。

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*头图来源：Anker

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