考验蜜雪冰城少东家张渊的时刻到了

蜜雪冰城的“二号创始人”、当了快十年CEO张红甫，终于交棒了。

接任者是位90后，也是职业经理人——35岁的张渊。

要说张渊是如何走到这一步的，“火箭飞升”特别适合形容他：

2023年2月加入蜜雪任职首席财务官、去年6月升任执行副总裁、今年3月出任首席执行官。

这时候，距离他加入蜜雪集团，才过去三年。

老牌民企选择少壮派高管的案例并不少，不过，像张渊这样，加入时间极短、与创始人没有亲属关系，最终被委以重任，实属罕见。

但对这种“罕见”，资本市场反应冷淡。

换帅消息公布的三天内，蜜雪的股价分别下跌5.79%、6.65%、4.86%，跌破285港元/股，较去年6月的高点下跌五成，市值蒸发超1200亿港元。

而且，还来不及应对资本市场的张渊，必须得带领蜜雪冰城，走出登顶后的“中年危机”。

01

为什么是他？

和张红超、张红甫两兄弟“出身草莽”不同，张渊有着非常漂亮的履历。

本科毕业于对外经贸大学经济学，硕士是在清华大学念的金融学，而在加入蜜雪之前，张渊就曾在美银证券、高瓴资本等投资机构工作。

妥妥的“学霸精英”。

只看履历，张渊似乎和蜜雪的气质“格格不入”，但他也用自己的方式，叩开了蜜雪的大门。

据《南方新消费》，张渊在在高瓴期间多次推动投资蜜雪，在未获内部支持的情况下自费前往郑州调研，甚至住到了张红甫家里，二人也因此逐步建立深度信任。

或许，正是张渊与张红甫的促膝长谈，为这次换帅打下基石。

对于这次换帅，蜜雪在公告中表示，这是在公司进入“多品牌、全球化、数智化”的新阶段后，对管理层职责的进一步分工与升级。

（图源：蜜雪集团2025年报）

说法很官方，但一个细节是，张红甫的性格比哥哥张红超更张扬，擅长营销、重视品牌建设，“雪王”IP也是他推动打造的。

这么看，张渊或许将继承了张红甫的“志向”，只不过是用更年轻化、更系统化的方式带领蜜雪走向新阶段。

当然，张红甫要做的事绝不止于此。

接任CEO，张渊曾在业绩会上说：“团队中既需要有人低头赶路，也需要有人抬头看路，更需要有人仰望星空。”

在他看来，仰望星空的人，需要布局更长远的征途。

而张渊似乎把自己视为带领蜜雪进行“长远征途”的那个人。

蜜雪也确实到了转折阶段，在全球门店已经接近六万家之际，一个能真正进行精细化管理、推动系统化的管理办法落地、对经营数据和财务结果都更敏感的人，或许更适合当CEO。

这是属于蜜雪集团的管理换轨。

但，理想很丰满，现实很骨感，这位“年轻人”能否带领蜜雪走出“中年危机”？

02

“登顶”之后，还有危机

第一眼看蜜雪的年报，成绩单确实挺亮眼。

2025年，蜜雪集团营收335.6亿元，同比增长35.2%；归母净利润为58.8亿元，同比增长32.7%；净增门店13772家，门店数同比增长28.7%。

（图源：蜜雪集团2025年报）

但，一家企业的“中年危机”，就是在业绩看似处在顶峰的表象下，潜藏着一些逐渐下滑的指标，这是给未来亮起红灯。

那么，蜜雪有哪些“敲响警钟”的指标？

第一，虽然归母净利润同比增长32.7%，但增速比2024年（41.4%）少了8.7个百分点。

第二，蜜雪的核心营收来源：商品和设备销售收入，虽同比增长35.3%，但毛利率却从31.2%（2024年）降至29.9%。

第三，在门店总数同比增长28.7%的情况下，平均单店销售额仅增长5.99%。

第四，闭店率逐年提高，2025年这一数字更是直接突破4%，达到4.23%。

（图源：蜜雪集团2025年报）

或许会有人认为牛刀太过“吹毛求疵”，但从营收规模和门店规模来看，蜜雪都是茶饮行业的绝对第一，而对高材生而言，标准肯定会更“严格”。

因为，即使“高材生”仅有个位数的业绩变动，在内部都会造成很大的冲击波，有加盟商会因此亏损、也有员工需要对此负责。

不只是内部业绩已经显现出滑坡的势头，对外，“新茶饮”也不再是当年被资本热捧的江湖了。

数据显示，过去一年全国有15.7万家奶茶店倒闭，市场规模增速已经从2023年的近20%，跌至2025年的6.45%。

行业现实具体到蜜雪身上，业绩和门店的高增长时代已经到了收尾期，接下来将是不可避免的停滞乃至下跌。

危机虽然没有大爆发，但可能已经“埋伏”在路上。

所以，少壮派高管上位，也是蜜雪为了适应高增长时代结束所做的提前准备。

接下来，就看张渊能不能打好手里的牌，能不能用自己的经营管理科学，带蜜雪“熬过”低谷期，重新找回增长的“快感”。

摆在张渊面前的这一箩筐问题，也是对新帅的第一场“危机大考”。

03

张渊手里有什么牌

在提出解决方法之前，先看看张渊手里有什么牌。

开大店、出海新的国家、大力打造子品牌，这是目前蜜雪正在探索的第二曲线，部分业务也取得了一些成绩。

比如开大店，蜜雪去年在全国新开23座面积超千平的旗舰店，单店日营业额能做到百万级别，郑州首家旗舰店更是一年做了9800万营业额。

（图源：蜜雪冰城官微）

还有子品牌，以幸运咖为例，截至去年年末其门店总数就突破了8000家，今年还计划投入5亿元进行品牌升级和门店扶持。

新业务看似多点开花，但相比于最核心的“蜜雪冰城”，这些探索中的第二曲线还难堪大任。

就比如开大店这件事，强化IP触达和品牌影响力固然是好事，但大店无疑是更加重资产、长周期、慢回报的项目。

在昆明，蜜雪开一家旗舰店的投入都达到1000万元，更不用说在江浙沪及沿海地区的核心商圈开一家千平大店，所需的装修、房租和人力等成本，又是不同的量级。

大店是一张可以长期拿着的“好牌”，但要跨过低谷、度过中年危机，“开大店”还不是那张“王炸牌”。

子品牌业务也面临类似的问题，它们不仅还处在探索阶段，甚至是作为主品牌的“依附”而存在。

就以“幸运咖”为例，一些在幸运咖上架、销量可观的新品，往往会在一年后也上架蜜雪冰城。

典型案例有：2024年4月，幸运咖推出“葡萄冰萃咖啡”，蜜雪冰城在2025年3月就推出了“葡萄冰美式”。2025年5月，幸运咖上新“鲜橙美式”；今年3月，蜜雪上架“真橙美式”。

看起来，幸运咖像是蜜雪新品的“试验田”，也是消化蜜雪的工厂产能和原料供给的另一个渠道。

如果一个子品牌只能作为主品牌的“依附”而存在，即便它在增长，意义又有多大？

探索新的品类、新的方向，这是张渊一定会力主推动的事。

但要论任务的重要性和紧急性，这些新业务还难以撑起蜜雪下一阶段的增长原点乃至增长爆点。

因此，要度过危机，张渊势必会将更多业务资源投入在主品牌的核心业务中，尤其是对内部组织架构的大调整。

在内部，张渊面对的问题可能更棘手。

张渊的身份是“高学历财务精英”，受西方的管理哲学影响更深，或许对效率、结果和数据化等方面更看重。

但蜜雪是什么，它最早是从郑州的一家冰淇淋铺子起家，它聚拢的很多加盟商和生意伙伴，往往也都是“起于草莽”的个体户。

蜜雪能走到今天这一步，在供应链源头的务实布局很重要，但加盟商与品牌方之间深厚的人情关系也起到了支撑作用，其中还可能带有一些不系统的经验判断。

做事务实、创始人低调，蜜雪身上也有很多河南零售消费企业的优点。

但当企业走向更大的“舞台”，这就需要蜜雪的管理者对趋势进行预判并及时反应、用更系统的管理方法推动品牌升级。

这是张渊在任期内要深刻推动改变的，而这些触及企业发展惯性和模式基因的调整，才是关乎蜜雪能否进入新阶段的关键大考。

根据公告显示，张渊出任首席执行官的决定“无固定任期”。

（图源：蜜雪集团公告）

这句话，可以看做集团对新CEO的信任，但也体现了蜜雪在换帅这件事上要保持“灵活性”，在任职期间可随时根据规定终止任期。

看来，张渊得认认真真答好这张考卷。