茶饮巨头围剿哈根达斯：喜茶和蜜雪冰城开始“不务正业”

每年夏天都是冰淇淋市场的比拼旺季，只是2026年的行业走势，远比往年更有戏剧性。

国内一众头部茶饮品牌主动丰富自家的产品体系，纷纷入局现制冰淇淋赛道，霸王茶姬推出了专属的“茶拉朵”意式冰淇淋系列，喜茶将手工Gelato纳入门店主力售卖单品，蜜雪冰城也凭借高性价比的冰品，稳稳守住了庞大的大众消费市场。

就在新茶饮热火朝天抢占冰品市场的同时，曾经占据高端冰淇淋市场的哈根达斯，却没有了往日的市场热度。6月2日，通用磨坊正式发布公告，将哈根达斯中国内地线下门店的运营业务，全权交由柠季牵头的本土投资团队接手。

一进一退的行业走势，引发了不少消费者的关注，这场新旧品牌的格局更迭，并非突如其来的市场变故，而是大众消费喜好持续变化、行业经营模式不断升级形成的结果。

茶饮品牌的“顺手牵羊”战术

为什么新茶饮品牌能如此轻而易举地杀入冰淇淋赛道？

核心在于商业模式的差异化。

对于霸王茶姬和喜茶等头部品牌而言，做冰淇淋根本不是从零开始的“创业”，而是一场基于供应链的“顺手牵羊”。

首先，日常饮品所用到的原料，如茶叶、鲜果、乳制品、奶油以及调味的糖浆，都与现制手工冰淇淋的原料高度重合。

其次，它们已经拥有了全球化的采购、仓储、物流配套体系。这种大规模的原料采购，能让原料成本比小型冰淇淋门店低15%至22%。

再者，它们上新一个冰淇淋的品类，不需要从零开始筹备基础建设、新建厂房、重新构建供应链，也不需要招聘相应工作人员。只需要在原有的门店里加装简易的制冰设备，对在岗的店员开展一个短期的实操培训，就可以将爆款茶饮的风味移植到冰淇淋的产品当中。像伯牙绝弦茶味冰品、茉莉风味的意式雪糕，全都是从原有的茶饮IP延伸而来的产物，直接省掉了新品研发所耗费的试错成本。

极低的入局成本，却带来了可观的盈利空间。目前，新茶饮的现制冰淇淋整体的毛利率是稳定在65%-70%，和主力的茶饮产品盈利水平几乎持平，是门店一个新的利润增长点。

对比来看，哈根达斯依赖的运营模式就显得格外笨重且脆弱。

一是门店的选址推高了固定的运营开支。品牌的门店大多是集中在一、二线城市的核心商圈与高端商场，高额房租再加上冷链储运、进口原料、聘请师傅的各类花费，整体开店成本自然一直降不下来。

二是产品的结构缺少了一个缓冲的空间。品牌门店仅依托冰淇淋单一品类运营，没有其他品类分摊经营压力，在旺季的时候，营收还是很可观的，但是到了淡季，销售量上不去，业绩就会承压。

这两重因素的困扰，让哈根达斯在内地逐渐失去了竞争力。

一场消费祛魅：选购从仪式变成日常

消费观念的转变也是哈根达斯转出内地经营权的关键。

早年，哈根达斯在国内市场是很受欢迎的，再加上“爱她就带她去哈根达斯”这一句广告语，更是将哈根达斯推到了行业的前列。

即便是冰淇淋的单球价格高达三十多元人民币，依然有很多的消费者愿意为了那种品牌溢价、进口光环以及场景价值而买单。

但今天，消费逻辑变了，他们不再一味追求品牌价值，转而更加注重性价比，主要体现在以下几个消费场景：

一是蜜雪冰城，凭借高性价比的平价甜筒及饮品，精准覆盖下沉市场，一度成为了大众日常的刚需，成为了普通消费者的首选品牌。

二是喜茶、霸王茶姬等中端茶饮品牌，推出的茶味冰淇淋价格处在18元到24元之间，并且兼顾了颜值、口感以及新意，精准的俘获了年轻的消费群体，成为了主流的尝鲜之选。

三是野人先生等本土Gelato品牌，依托五常大米、横县茉莉等特色原料，打造了极具创新的中式口味，适应小众的消费市场。

行业竞争的分化，让哈根达斯卡在中间，既失去了高端场景的独占性，又在价格和创新上被全方位包围。

在高端创新方面，它不如本土特色的Gelato那样贴合国人的口味；在性价比方面，它远远及不上茶饮品牌那样的亲民和灵活；在消费频次方面，它也无法实现即时消费。

下调产品的售价，会让哈根达斯长年积攒下来的高端定位慢慢被冲淡，但是如果坚持原有的定价，它又会不断地损失到店消费的顾客。

这种两难的抉择，成为了拖累哈根达斯发展的主要原因。

分层共存走红，跨界竞争埋雷

茶饮品牌这一次的冰淇淋品类升级，并不仅仅是一场属于行业之上的品类扩容，它更是冷饮行业发展格局的一次重塑。

从短期来看，茶饮品牌拥有了多年铺设的全域线下网点，自带自然客流，不需要额外投入高额的开店成本，就可以快速地抢占即时消费市场的增量。

但是，从中长期进行观望，这一种发展模式，并不长久。

当消费者的新鲜感褪去之后，产品的稳定度、后端供应链的精细化管控，以及品牌所独有的，具备差异化属性的标签，才会成为消费者对优质品牌进行筛选的核心标尺。

未来的冰淇淋行业，也将会形成一种分层共存，拥有稳态性质的格局：

茶饮品牌靠着消费便捷的天然优势，占据大众日常休闲消费的主流市场；本土新兴的冰品品牌，凭借特色食材与独特制作技法，深耕属于自身的小众细分市场；外资高端的头部品牌，也会避开平价市场的激烈竞争，在高端体验与专属服务的赛道中，摸索适合的经营方向。

然而对哈根达斯的后续发展来讲，就算有着连锁运营经验的柠季负责品牌日常打理，想要平衡好品牌口碑和线下经营的各类问题依旧存有不小的考验。

柠季惯用的亲民连锁运营思路并不适合直接移植到主打轻奢定位的哈根达斯身上，一方面随意调低产品售价、大范围拓展平价门店会慢慢损耗品牌长年积攒的高端形象，另一方面死守从前的经营方式又没法妥善处理门店设施陈旧、到店客人不断变少的现实问题。

想要在守护品牌原有价值、翻新线下门店、提升门店客流量三件事里找到合适的平衡点，也就成了品牌现阶段需要慢慢摸索解决的棘手问题。

结语

哈根达斯深耕国内市场，增长脚步却不断放缓的现实，让各行各业的消费品牌从中汲取对应的经验。

国内消费环境很难出现可以长久依仗的先天竞争条件；长期靠着时代发展福利、品牌自带的定价底气和固化市场标签前行的品牌，会跟着市场环境不断更迭慢慢耗损自身发展的底气。

不少新式茶饮能够打破原有品类边界实现稳步崛起，离不开本土自主研发、精细化日常运营、紧扣消费者真实消费想法等多重要素的叠加助力。

而如今饮品行业的各类品牌都需要看清跨品类竞争的发展现状，依靠短期流量换来的收益没办法支撑品牌长期运转。

只有各大品牌沉下心打磨本土创新内容、严控产品品质、摸清受众消费偏好、理顺整条供应链的运转节奏，才可以牢牢守住自身的市场位置，扛住市场环境频繁变动带来的各类考验。