「中国性格」希音收购艾弗兰：双元组织能力将决定整合成败｜鲍勇剑专栏

文丨鲍勇剑 （博士，加拿大莱桥大学迪隆商学院终身教授，复旦大学管理学院EMBA特聘教授）

文学家菲茨杰拉德曾言，“检验一流智力的标准，就是看你能不能在头脑中同时存在两种相反的想法，还维持正常行事的能力。” 许仰天和他的团队正经历如此检验。2026年年5月下旬，极速时尚巨头希音（SHEIN）被传收购美国极简品牌“艾弗兰”（Everlane）。对此希音未予置评。消息传出，全球时尚界的反应从大惊失色到大跌眼镜，因为人们不知道热烈的“大碗茶”和冷萃咖啡怎样能够摆放在一起。

也许悖论思维和逆向行动就刻在希音创始人许仰天基因里。他原本是从事搜索引擎优化的工程师，却在跨境电商市场开辟了极速女性时尚的新模式。这一次收购更混合了两种迥异的商业模式。要成功，希音可能需要建立一种新的组织能力：双元组织能力（organizational ambidexterity）。

快与慢的碰撞

希音模式的内核是算法和大数据分析支持的极速供应链整合。传统时尚行业的品类周期在6-12个月之间。希音的一些引导性爆款能做到5-7天周转期（lead time）。时尚爆款内嵌的时态是过去进行时，即根据已经呈现的趋势而做推广。希音引爆款是未来进行时，即利用大数据分析预估趋势，引导趋势。长期以来，珠三角地区服装行业已经形成全产业链、分布式、低成本的制造能力。希音则将自己研发的整套供应链软件系统覆盖到物理产业链之上。从番禺开始，希音建立起超过300家集成供应商和5000家小作坊组成的灵敏、极速供应链网络。高峰时，围绕着形、线、色、质、码这5个基本元素，这套网络系统每天能在网上推出6000种款式组合设计。迄今，几乎没有任何一家快时尚企业能够在更新速度、在线设计种类和仓储品种上赶超希音。

从商业模式的活动图谱看，线上直销的手段，希音几乎都有。它们包括消费者和网络达人担任的大使、亲友推荐、设计师联名款、事件促销、场景营销、慈善和环保贡献等。但商业模式的灵魂仍然是算法和大数据分析支持的极速时尚产品供应链。初创期，以技术手段推动的营销模式十分强大。在时尚品种的数量和更新速度上，希音碾压众多国际大品牌。到了成熟发展阶段，希音的老套路就遭遇新问题。设计专利的合规性、消费者更高的期望值、跨文化误解、快时尚被诟病的环保和可持续性、地缘政治经济冲突的连带效果等构成绕不过的沟沟坎坎。

面对盛极一时的快速时尚，艾弗兰反其道而行之，做“极慢时尚”。2010年，普雷斯曼和法默（Michael Preysman, Jesse Farmer）在旧金山创立这家网上直销企业。他们的使命就是让时尚供应链“极度透明”（radical transparency）。时尚产品是表达这一理想使命的信物。企业整个设计理念和执行过程都是对快速时尚的反动！艾弗兰只选择少量品种，为居家和办公提供舒适、养眼的日常更换服装。他们的一个系列就叫“制服”。公司刻意执行“少产、慢销、多回收”的理念，降低时尚过剩带来的污染和浪费。艾弗兰的服装选材目标是希望消费者可以穿10年不丢弃。即便遇到节日，产品没有促销，但可以按照意愿支付不同的价格，包括基础成本价、可持续经营价、公平利润价。购买者可以任意选择。而每个价格都清楚标明原材料、机器折旧、加工、运输、关税各项成本的比例。如果说希音是大数据分析推动营销，艾弗兰则汇聚消费者“进步的审美意愿” （环保、惜物、小众社群的社会身份认同）。以此来吸引忠诚消费者。一个是推动（push），另一个是吸引（pull），二种截然不同的战略设计。形式上，艾弗兰似乎在做慢时尚。究其内涵，它看中的是Z和Y世代消费者潜在的审美意愿。产品是代表进步审美意愿的信物。

以小众社群定位的产品很难快速规模化。艾弗兰也没有挣脱成长的陷阱，背上9千万美元的债务。这就给希音创造了收购条件。

怎样让这两家有着截然不同的商业模式的企业发挥整合效应？这正是希音收购艾弗兰之后面临的核心挑战。

双元组织能力决定整合成败

在曾经比较稳定的商业大环境中，企业强调一元化战略，“低成本、高差异、强专注”任选其一。当环境变化波动大且多样性高，企业即使建立了常规化的业务，也还需要同时摸索新领域。延续已故管理大师马奇（James March）教授的理论，我们把推动常规化高效运营（exploitation）和新领域探索(exploration)并举做法的企业称为“双元组织”。

设计双元组织一般有四种基本方法。一是结构上保持审美距离。例如，早期微软的游戏软件（Xbox）不仅在组织结构上保持独立，甚至物理办公场所也是自成一体。第二种是允许工作情境来回替换。例如，3M有著名的15%自理创新的文化。员工可以调度15%的工作时间用于日常业务之外的发明创造活动。第三种是战略时序轮换。例如，惠普历史上多次轮换推动低成本和高差异的战略行动。第四种是建立网络伙伴关系，容纳不同组织基因的商业伙伴。例如，辉瑞制药投资许多新药研发的小企业，构建新药研发的系统组合，兼顾大厂的规模化拳头产品和小企业创新药的颠覆效果。

野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）建议还有第五种方法。机器智能时代，更有长久效果的是“理解任务、认知协同”的双元组织方法。野中称之为高维度智慧企业（the wise company）。智慧企业需要重新理解亚当·斯密和涂尔干的劳动分工概念。工作任务不再是一个可以稳定和结构化的形式。笔者的研究表明，任务往往同时包含四个方面：1）已经决定的重复劳动（determined）; 2)对应场景的再设计（designed）;3)需要深度反思的学习任务（deliberated）和4）开创性的新发现（discovered）。我们简称它们为4D任务。智慧企业不会用传统的职能专业化或者战略业务单元（SBU）来执行4D任务，因为它们纠缠在一起，难以剥离，并且需要随时切换。

实施4D任务最有效的方法只能是“认知协同”。它主要体现在一系列集体思考活动中：1）成员之间理解变化中的任务性质；2）成员有能力贡献对新任务的定义和解决方法；3) 成员愿意主动参与任务讨论；4）成员有接受模糊性和暂时性任务的工作习性。

建立这样的双元组织，领导者要首先允许和鼓励悖论问题观，即对一个问题持有的两种相反的认识可以并存。其次，团队要逐渐培养集体正念思维，即练习收纳来自各个方面的看法，先不做判断。最后，企业要学会设计折叠组织结构和流程，即顺应4D任务每个阶段特征，伸缩组织规模和运营方式。

未来，对每个跨国经营的中国企业，双元组织是必须具备的能力。而对于希音，它则是当下的挑战。

如果仅仅是财务收购，或者只是让艾弗兰利用希音的供应链优势，那不仅是战略浪费，还可能引发“洗绿“（greenwashing）的质疑。利用收购，实现希音的双元组织战略，这是最具有想象力的整合效应。据报道，收购后的艾弗兰仍然保持独立运营的状态。未来，希音可以选择“认知协同”的智慧企业路线，在高管团队层面建立上文所阐述的双元组织能力。从2008年至今，希音经历过多次商业模式蜕变跃进。每一次跃进都是新旧组织基因改造的结果。也许这一次也不例外。

希音是中国企业跨国发展的一个典型。它的经典之处就在于，不谨守初创时期的成功模式和看家功夫，而是顺用不同时期的环境条件，自我创造新的商业机会。这是难得的做事性格。

孟子曾经评价四位贤人的做事性格，曰：“伯夷，圣之清者也；伊尹，圣之任者也；柳下惠，圣之和者也；孔子，圣之时者也。孔子之谓集大成。集大成也者，金声而玉振之也。” 大意是，伯夷和伊尹求全求完美。柳下惠能随遇而安。而孔子是集大成者。集大成者往往能够顺用时势，有所作为。

顺应时势集大成，孟子的建议今天仍然有用。

（【中国性格】是鲍勇剑教授在界面新闻开设的专栏，聚焦全球秩序重构背景下，中国企业应该如何推进具有“中国性格”的再全球化战略。文章仅代表作者观点。研究助理何明璐对本文也有贡献。）