《因为独特》出版后，花10万买泡泡玛特股票的人，现在赚了多少？

这篇文章是我在4月27日写的，首发在微信公众号“晓宇聊business modle”上。当时泡泡玛特股价是156，如今是183元，涨幅17%。4月27日购买2手，35天时间盈利10800。

花了完整的2天时间，把王宁所有的一手采访、演讲、相关书籍全看了一遍，受益最大的还是2024年出版的《因为独特》。

这本书是知名财经专栏作者李翔于2023年采访王宁后，在2024年发布的采访合集。书中的内容涵盖了2023年-2026年王宁在公开场合表达的所有观点。也就是说，3年以来，王宁的核心方向没有改变。

有趣的是，2024年《因为独特》出版时，泡泡玛特的股价在85港币上下浮动，而我开始着手写这篇内容时，也就是2026年4月24日，它的开盘价是156港币。

4月24日泡泡玛特开盘股价

泡泡玛特的商业模式不是那么好懂，至今仍有很多人对它的长期发展持怀疑态度。

但如果在2024年认真的阅读了《因为独特》，我相信你会跟我一样拍大腿：泡泡玛特还是值得购买的。

假设当时小试牛刀花10万买入，此刻收益是7.4万元人民币，收益率稳超70%。

这个收益，跑赢了同期99%的公募基金，跑赢了沪深300指数。

更有意思的是，被称为“中国股神巴菲特”的段永平，也是在看完这本书之后，完成了对泡泡玛特从“看不懂、绝不投资”到“我现在确实是王宁的粉丝”的180度态度逆转。

这是段永平早期在雪球上的发言：我依然无法理解人们为什么会需要这个东西，万一过两年大家都不要了呢？

而近期，段永平说：泡泡玛特是中国产品国际化的先驱。

投资大佬的变化，除了对财报的关注，也是因为看了《因为独特》。

互联网让信息差变得越来越单薄，就看你是否愿意花时间，真正了解这些信息。

我把《因为独特》全书深度精读了2遍。与你分享我认为支撑投资决策的要点。

泡泡玛特的核心壁垒，到底是什么？

直到今天，很多人对泡泡玛特的认知，依然停留在“卖盲盒的玩具公司”上，网友张口闭口说它是“智商税”。虽然有很多投资人表示“错过了泡泡玛特”，但是能看懂它的并非主流。

王宁认为泡泡玛特本质上是一家“唱片公司”。

唱片公司的核心逻辑是什么？不是自己唱歌，而是签约有才华的歌手，帮他们完成创作、录音、制作、发行、宣发全链条工作，把原本只属于小众圈子的好音乐，推广到全国乃至全球的大众面前。

而泡泡玛特做的，是一模一样的事。

只不过它签约的不是歌手，是艺术家，它发行的不是唱片，是潮玩IP。

很多人说泡泡玛特是误打误撞踩中了MOLLY、LABUBU这几个爆款IP。但是实际上，在泡泡玛特经营早期，它是没有独家IP的。

在2017年之前，泡泡玛特30%的销售额来自日本一个叫Sonny Angle的公司，但是当泡泡玛特花费很大精力在上海恒隆开店后，Sonny Angle却表示不允许它在恒隆店售卖自己的产品。王宁和团队不得不改变策略，决定自建IP，不让公司的盈利命脉握在别人手上。

王宁团队在微博上发起信息征集，让网友把自己喜欢的潮流玩具发在评论区。他们顺着这些评论，一个一个找过去，发现一个叫Molly的玩偶竟然独占50%的喜爱度。于是团队奔赴香港，跟Molly的创始设计师王信明达成合作，签下了Molly。

当时，Molly在潮玩的小众圈已经非常知名，但是每年能卖出去的数量只有几百个。泡泡玛特签下Molly后，很快就在20多家门店进行推广。他向设计师表示，自己会让100万人喜欢Molly。

借助线下门店独特的优势，Molly一炮而红。

靠着这套模式，泡泡玛特又复制出了LABUBU。后续国际化进程中，在泰国签约并打造出了本土IP潮玩CRYBABY。

王宁认为，文化产业的魅力在于，它要求较强的软实力，无法理性计算。多少年才能横空出世一个周杰伦，又要多少年才能再出一个Molly和LABUBU呢？

已经签下的IP，是其他同类型公司很难复刻的艺术，这些IP形成泡泡玛特的护城河。而在泡泡玛特做大的过程中，又虹吸了更多新的优质IP。

王宁很敏锐，签约IP后，他发现IP的延展性很强。可以围绕IP做电影，可以做像迪士尼一样的乐园，可以做联名，可以将IP印刷在各种实物产品上，比如杯子、手机壳、T恤等，想象空间比做零售渠道更大。

泡泡玛特与瑞幸联名

泡泡玛特的定位很清晰。

初期很多人觉得泡泡玛特是渠道公司，或者应该开更多的加盟店，做万店模型。

但是王宁认为只成为渠道最终会让泡泡玛特成为一个百货商店，变成类似于线下版本的潮玩淘宝。但是潮玩本身是传递情绪、传递艺术和快乐的，所以定位成品牌公司，更符合泡泡玛特的属性。

文化属性一旦扎根在用户心智中，很难被取代。迪士尼的米奇已经100多年了，仍然是一代又一代孩子长大时最受欢迎的动画人物。

潮玩行业的供应链门槛，远比想象中高。泡泡玛特的一套钢模，成本就要一两百万，而很多竞争对手，用的是几万的廉价模具。最终出来的产品，在手感、细节、质感上，天差地别。

一个合格的潮玩手办，要经过开模、注塑、喷油、彩绘、组装、质检十几个环节，任何一个环节出问题，整个批次的产品都要报废。泡泡玛特在这个行业深耕了15年，和国内顶级的潮玩工厂已经合作了十几年。这种合作，不是简单的“下单——生产”的买卖关系，而是深度的联合研发。比如2025年，泡泡玛特的毛绒品类营收187.08亿元，同比增长560.6%，首次成为公司第一大品类，背后就是泡泡玛特和供应链一起研发出了专属的毛绒面料、定型工艺，这些核心技术，没有时间的积累，根本做不到。

强有力的IP+线下直营+渠道，形成了泡泡玛特的独家壁垒。

泡泡玛特有一句标语，印在公司最醒目的位置：尊重时间，尊重经营。

在全国开店，是一个涉及很多经营细节的事情。从选址到建店，到店内的每一个布景、灯光、音乐、动线设计，全是细节。王宁在采访中多次说，自己以前巡店时，经常想把店炸了。

小到灯具坏了，需要维修，维修的流程怎么走；大到选址时为了拿下一个场地，等待半年到一年。

门店的灯光色温，要调到最能凸显手办质感的数值；货架的高度，要刚好让用户平视就能看到核心产品；店员的服务，要做到“不打扰、有需求随时在”；背景音乐，要符合品牌调性，又不能影响用户的购物体验......

泡泡玛特沉淀了非常详细的开店流程。这些硬性的经营细节，构成了泡泡玛特的另一个护城河。

截至2025年底，泡泡玛特在全球已经有630家线下门店，2637台机器人商店，形成了覆盖核心商圈、社区、交通枢纽的全渠道网络。这个网络不是一朝一夕建成的，是15年里一家一家店开出来的，一个一个细节打磨出来的。

至于大家非常关注的盲盒的玩法，只是泡泡玛特“术”层面的东西。

盲盒、限量、只是营销手段，真正重要的是盲盒里面的那个产品。你不会因为市面上随机多了一个盲盒产品，就开心的去下单。你下单，首先因为那是Molly的盲盒。

王宁说消费的本质，要么满足用户的需求感，要么满足用户的存在感。在这两个情绪基础上，玩法有很多。

2018年，文德一被王宁邀请到泡泡玛特，开始布局全球化业务。2025年财报显示，泡泡玛特全年海外营收162.7亿元，同比增长291.9%，占总营收的比重已经提升到了43.8%。

图为文德一，现任泡泡玛特国际业务总裁

中国很多出海的产品，下单的主力军仍然是海外华人，但是在泡泡玛特，90%以上的店内消费客户都是外国人。

泡泡玛特在欧洲开店之初，很多外国人走进去，看一眼货架上的潮玩，会觉得很贵，但是当店员告诉他这是一件艺术品时，他们会马上驻足观看。这与欧洲的文化氛围和环境有很大的关系。

段永平看完《因为独特》后，亲自去美国Westfield商场逛了泡泡玛特的门店，发出了这样的感慨：“我怎么觉得泡泡玛特才是中国产品国际化的先驱呢？别的企业似乎还都没到这个水准。right business, right people！right price很重要也不常见，但似乎又见到了。”

泡泡玛特的全球化，不是简单的“把中国的产品搬到国外去卖”，而是真正的本地化运营。在每一个国家，它都会签约当地的艺术家，推出符合当地文化、当地用户审美的IP；在每一个城市，它的门店都会根据当地的商圈特点、用户习惯，做专门的设计和运营。

王宁在2025年新华网的专访里说：“艺术追求独特，商业追求普遍，我们要做的，就是在这两者之间，找到一个完美的平衡点。”而全球化，就是这个平衡感最好的体现。

消费者买的不是玩具的功能，是情感连接——孤独感、陪伴感、收集的满足感、社交的炫耀感。

全球化给泡泡玛特带来的，不只是营收的增长，更是抗风险能力的极大提升。

当国内市场出现波动的时候，海外市场可以成为公司的第二增长曲线；当一个地区的IP热度下降的时候，另一个地区的市场，可能刚刚迎来爆发。

往前看几百年，人们是无法想象自己会坐在台下听歌手唱歌的，那时的消费主要集中在柴米油盐酱醋茶上，听音乐是富贵人家才会做的事。

但是现在，听演唱会已经成为很多年轻人的日常。这种审美和情绪的消费随着时代的发展变得越来越重要。而泡泡玛特走在了马斯洛需求的顶端，走在了未来。

无用的东西，往往留存更久。博物馆里的艺术品文物，全都是没有实用功能的东西，而几千年前用来种地、做饭的有用工具，早就被迭代、被淘汰了。

王宁，是顶级的

在雪球上，有人问段永平为什么突然看好泡泡玛特，他说：“王宁是顶级的，这是我投资的核心原因”。

看完王宁的采访后，你就会明白，段永平这句话绝对不是随口说说。

泡玛特能走到今天，能从郑州大学城的一家小小的杂货铺，做到全球潮玩行业的龙头企业，最核心的原因，还是因为它的创始人是王宁。

王宁持续不断地在学习，他目标坚定，既能抓大，也能抓小。

他对泡泡玛特的长期战略，有着极其清晰的认知。早在2017年，潮玩这个行业还没多少人知道的时候，他就已经定下了“IP孵化+全球化”的长期战略。

而在2025年公司交出了营收增长184.7%、净利润增长308.8%的史上最好财报之后，他却主动把2026年的增速目标降低在20%，把2026年定义为“维修站之年”。

他在财报会上说：“2025年，我们像一个新手赛车手，突然被拉到了F1赛场，车速极快，过程精彩，但驾驶者和赛车本身，都承受了巨大的压力。2026年，我们希望进到维修站，加加油，换换轮胎，先把组织和系统调顺，再继续上路。”

泡泡玛特对标迪士尼百年企业，王宁始终保持着清醒，始终知道自己要去哪里，要走什么样的路。

王宁是一个决策速度很快，也是一个非常愿意打破原来的模式，快速做出改变的人。

王宁上大学时，有一次用卖CD赚来的钱，带着自己社团的同学去义乌进货。他们在义乌当地看到一种荧光棒，觉得很适合在情人节卖，于是马上定了几千套，回到学校后快速注册公司，以公司的名义向周边的小店推广这些荧光棒。

然而结局并不美好，因为当时北方突然下大雪，道路封死，荧光棒无法在情人节当天送达河南郑州，商家只把自己手里的样品提前发给了王宁，于是他又带着社团的伙伴去摆地摊卖样品，摆着摆着城管来了......

总之非常曲折，但在大学时，他本人的行动力就可见一斑。

泡泡玛特每周一上午9点有内部会。在一次汇报会议上，会员部门表示自己给客户打了100万个电话，召回了4万个客户，为公司带来600多万的营业额。

本是汇报战果，但王宁听后很生气，当场拍板：你们给客户打了100万通电话，这是一个很伤害客户体验的事情。这件事应该立刻停止，这个部门的人应该立刻调到其他部门，去配合其他同事。

在泡泡玛特发展期间，很多人给过王宁建议，其中不乏行业的领军企业家。

周鸿祎就曾经公开建议给泡泡玛特的潮玩加上AI功能，让它们能说话、能互动。但王宁直接拒绝了，他说：“情绪经济，无用就是有用。我们的产品，给用户提供的是想象空间，一旦它开始说话，这个想象空间就没了。”

他不是盲目地追风口、赶热点，而是在深入了解了AI之后，想清楚了它对自己的生意、对自己的用户，到底意味着什么，然后做出了最符合公司长期战略的选择。

王宁还能不断地激发人探索自己的边界。

文德一加入泡泡玛特时，泡泡玛特一家海外店都没开。但他入职不久，王宁就告诉他：泡泡玛特的海外业务应该占公司50%以上的营业额。

在胡健刚开始筹备北京朝阳区第一家泡泡玛特乐园的时候，王宁就问他：什么时候能做出一个像迪士尼和环球影城一样的大型乐园？

图为泡泡玛特乐园负责人胡健

创始人的愿景足够大，足以激励泡泡玛特的核心管理层。

胡建说自己加入后做的第一件事是工程，但是他自己从来没有做过工程。他问王宁为什么选择他，王宁回答了四个字：因为信任。当他梦想有一天泡泡玛特会做成像迪士尼一样的伟大企业时，他自己也热泪盈眶。

王宁把一群平凡的人聚集在一起，成就一件看起来并不平凡的事情。上市后，他的核心管理层没有任何变化。这不得不说是很少见的。

大部分的商业本质，是信息差。了解信息，补足认知，可以帮助我们更好地做决策和判断。