是时候对日本商业祛魅了

在我印象里，咱们大概20年前就淘汰了3.5英寸软盘，00后小朋友想要知道这是个什么东西估计得去博物馆。

然而，日本，在2024年，数字大臣兴奋的宣布："日本公务系统停止使用软盘，我们赢得了软盘战争！"

数字大臣为什么这么兴奋呢？

因为这是他耗时两年，在首相支持下，克服巨大阻力，好不容易推行成功的！

耶！

而他同时推行的停止使用传真机和印章的改革，遭到疯狂抵制，以失败告终。

这，就是，2024年的，日本。

3.5英寸软盘、传真、印章只是冰山一角。

1

2008年，三菱重工的工程师们意气风发。

他们即将启动一个足以让日本重新骄傲的项目：SpaceJet，日本首款国产喷气式客机。国家层面鼎力支持，经产省一路绿灯，资金如流水般注入。理由似乎无懈可击——三菱能为波音787制造机翼，凭什么造不出整机？

15年后，2023年2月，项目正式宣告失败。近万亿日元付诸东流，一架飞机都没能交付。

同样是制造，同样是追赶，为什么日本汽车曾经能冠绝全球，而日本飞机就折翼了？

日本汽车工业的成功，很大程度上得益于欧美给转让了完整的技术体系和生产线，日本企业在这个基础上发展出精益生产、Just-in-Time等等影响全球的管理革命。这些是后来日本汽车起飞的前提。

但在飞机领域，这个路径失效了。美国从未向日本开放喷气式客机的整机制造技术。

当跑道已经被别人铺好，它可以跑到极致；当需要自己铺跑道时，它不知道往哪个方向迈第一步。

这不是日本第一次这样了。第五代计算机、锂电池、光伏、手机、半导体……

起大早赶晚集，几乎成了日本商业的宿命。

2

要理解这个宿命，我们需要回到源头，看看日本擅长的追赶模式究竟是怎么来的。

日本第一次跃迁是在公元前3世纪。日本的先民还在过着原始狩猎采集的生活，来自中国秦汉时期的移民带来了水稻农耕、铁器、青铜器，以及一整套生产技术。在短短一两百年内，日本完成了中国上千年才走过的过渡，从原始社会以下跃迁到文明社会。

645年大化改新。日本全面学习唐朝，遣唐使在260年间派出20次，唐朝整套系统被移植到日本。以后的几百年，日本遇到问题就翻书，看看中国怎么做。

但这里有一个耐人寻味的选择。日本虔诚地复制了律令、官制、文字、建筑，却几乎架空了科举制。贡举制度虽被写入法典，但录取者多出自贵族子弟，平民通过考试改变命运的通道从未真正打开。

然后是日本启动明治维新。从普鲁士学宪法，从英国学资本主义，从美国学教育制度。全拆重建，用西方模式覆盖掉了此前的中华制度。

最近一次发生在二战战败后。美国在日本推行美式改革，日本从军国主义迅速转向轻军事、重经济的模式。

共同点很明显。

日本每一次飞跃，都不是靠自己一点一点摸索进步。它最擅长的是学习外部先进方案。方案定下来之后，自上而下推行，全民奋起直追。

追赶者模式，在日本千年以来不断被强化，已经成为日本的基因。

与追赶模式同步，科举制缺席的长期代价逐渐显现，日本社会缺少底层逆天改命的想象力。阶层流动被世袭的氏姓制度锁死，这种流动性板结甚至体现在日语里。

日语里有繁复的敬语规则。一个每天都要确认自己对谁该用敬语的民族，能去鼓励打破规则吗？

3

如果只是有追赶者模式、阶层固化两个紧箍咒也还好，要了命的是日本还有对失败的苛责。

从武士道的切腹到现代职场的忖度文化，失败的污名化程度在发达经济体中始终居于高位。

在日本，一旦重大失败发生，纠错机制往往异常迟缓。

SpaceJet就是在明显丧失商业可行性后，拖了整整十五年才宣布终止。

对失败的容忍度，直接定义了一个经济体进入无人区后的存活率。

一个对失败纠错成本如此之高的社会，怎么可能在面对未知时，愿意大量试错、快速迭代？

4

以上所列已经足够解释日本商业的大部分困局。但这里有一个追问：索尼、本田、任天堂怎么解释？

它们不都是日本企业吗？它们不都在全球市场取得了巨大成功吗？它们的成就难道不是创新能力的铁证吗？

是。但仔细看它们是怎么成功的，会发现一个更深的悖论。

任天堂成功有很大偶然性，FC的第三方控制体系是山内溥个人拍板；本田成功有时机窗口，1973年石油危机和1970年美国清洁空气法；索尼成功有晶体管小型化的短暂窗口期。

这三家公司是日本的异数，可以说它们是从日本体制里逃出来的。

当本田、索尼成为巨头后，日本的创新系统重新回到了大企业主导、经产省协调、银行资金护航的模式。真正能够挑战既有秩序的颠覆性创新，很难在这种体制中存活。

日本偶尔会产生异数，但这些异数不能转化为系统能力。

5

历史学家约翰·托兰在《日本帝国的衰亡》中这样写：

"他们总想在最后一刻翻盘，却没有为长期的国力建设留下任何耐心。"

这句话原本形容二战时的日本决策层。但放在日本商业领域，同样精准。

泡沫破裂后的三十年，日本没有放弃努力。它的研发投入占GDP比例一直位居世界前列，诺贝尔奖得主层出不穷。

但每当面临重大转折，日本的决策系统总是不会做无参照下的长期规划。

追赶阶段，规划就是跟着标杆走。全民上下一心，同仇敌忾，把技术做到最精，把成本降到最低，把流程磨到最好。所以有了享誉全球的匠人精神、5S和精益管理。

但进入引领阶段，没有标杆了，需要自己去判断哪些技术值得投入、哪些方向可以放弃、如何平衡短期阵痛和长期收益。这些能力，不是靠工匠精神就行的。

它们需要的是一个开放的、允许失败的、能让新想法不断涌现的社会。

而这，恰恰是日本最缺乏的。

当一个国家的教育、制度和文化，都在奖励把已知的事做到极致，它在一个越来越多的未知的时代里，究竟还能走多远？

11年前，吴晓波写文《去日本买只马桶盖》，刷爆朋友圈。

11年后，斗转星移，是时候对日本商业祛魅了。

我得给自己叠个甲，祛魅不是贬低。

日本依然在许多领域保持着全球领先， 在可见的未来仍有巨大参考价值。

看到它的困境和局限，承认它的韧性和优势。

以日为鉴。