卖私烟风波后，美宜佳更重视加盟商赚不赚钱了

界面新闻记者 | 卢奕贝
界面新闻编辑 | 许悦

近日，界面新闻获悉，美宜佳计划探索一种全新店型。

其中，一个重要方向是餐饮型门店。按照规划，这类门店的鲜食餐饮占比将达到40%以上，围绕早餐、咖啡、午餐、下午茶、晚餐、夜宵等“一日六餐”需求组织商品。相比传统便利店，它更强调即时餐饮能力，而出餐稳定、标准化复制，被美宜佳视为这一模型的主要竞争力。

不同于单纯更换门头、优化陈列的形象升级，这一轮新店型会以开新店和翻新老店两种方式，逐步向4万多家门店体系推进，直到门店模型能适配更多目标商圈。

对于这类新店型，美宜佳方面5月26日回复界面新闻称：“本轮调整“本质上不是做某一个单点创新”，而是围绕现有门店规模基础上的经营质量提升，持续优化门店模型和组织支撑能力。现阶段，公司更关注三件事：提升单店经营质量和加盟商的可持续收益能力；增强门店在鲜食、即食等高频消费场景中的服务能力；提升不同商圈下商品、服务与门店模型的适配度。”

这意味着，美宜佳正在从过去更擅长的“开店能力”，转向对单店模型、商品结构和加盟体系的再改造。

在此之前，美宜佳已经做过一轮门店形象升级。2024年7月，美宜佳发布6.0门店形象，强调模块化、智能化设计，以及更年轻的视觉表达。按照其公众号资料，目前美宜佳主推四种门店模型，包括Std综合店、Pro餐饮店、Mini便利小店和Plus社区大店。其中，Pro餐饮店面积大于或等于45平方米，以便利餐饮为核心，聚焦一日五餐，满足餐饮高频消费需求。

美宜佳门店内售卖的鲜食。图片拍摄：界面新闻 卢奕贝

但这次测试的新店型，并不只是6.0门店或Pro餐饮店的简单延伸。

美宜佳方面表示，相关店型仍处于测试和优化阶段，尚未正式定型。从现阶段看，新店型在商品组合、餐饮能力和运营方式上，会与现有店型有所区分，更强调围绕高频消费场景去提升门店的即时服务能力。对于餐饮和鲜食能力相对更强的模型，目前看会更适合即时餐饮需求较高的商圈，但具体适配范围仍以实际测试结果为准。

这场变化，首先来自美宜佳自身规模增长后的压力。

美宜佳已经是中国门店数量最多的便利店品牌之一。界面新闻此前报道，美宜佳2025年7月门店数突破4万家，甩开第二名易捷一万多家门店。但快速扩张也带来了加盟管理、食品安全、商品品质和终端运营等一系列挑战。

烟草、饮料等过去支撑便利店现金流的品类，也很难再带来足够增量。对于加盟商来说，难赚钱会导致赚灰色钱。

今年3月14日，《广东3·15晚会》曝光多家美宜佳便利店门店存在涉嫌出售假烟的情况，引发全网关注和热议。

在这种背景下，鲜食和餐饮几乎是便利店少数仍有想象力的方向。

原因并不复杂。鲜食能提升消费频次，也能让便利店从“顺手买一瓶水、一包烟”的补充性渠道，变成解决一餐饭的目的性场景。早餐、关东煮、饭团、便当、咖啡、烤肠、车仔面，这些商品的毛利和复购价值通常高于普通标品。对便利店而言，做鲜食不只是增加SKU，而是把门店改造成一个小型即时餐饮网点。

美宜佳不是没有意识到这一点。过去几年，它已经陆续在门店中增加包子、关东煮、烤肠、便当、咖啡等商品，也尝试结合区域口味做差异化供给，例如在河南门店卖胡辣汤、在湖北门店卖小龙虾拌粉。但从消费者心智看，美宜佳的鲜食业务仍然不算强势。

这与其原有加盟模式有关。鲜食不是把商品摆上货架那么简单，它要求总部具备更强的供应链、研发、冷链、品控和门店执行能力。一个包子好不好吃、关东煮汤底是否稳定、饭团保质期怎么控制、便当损耗谁承担、门店员工会不会按标准加热和陈列，都会直接影响消费者体验。

对罗森、7-Eleven、全家这类外资便利店而言，鲜食是品牌心智的重要组成部分。消费者走进罗森购买饭团、便当、甜品、关东煮，是一个相对明确的消费动作。但对美宜佳而言，消费者过去更熟悉的是烟酒、饮料、零食和社区便利服务。换句话说，美宜佳有门店密度，但在鲜食餐饮上还没有形成足够鲜明的品牌力。

界面新闻5月27日走访深圳福田区一家美宜佳6.0门店看到，该店位于写字楼内，售卖较多鲜食类产品，包括包子、关东煮、车仔面、鱼蛋、饭团、茶叶蛋、烤肠、便当等，全天营业时间内均有供应。下午2点左右，包点、关东煮、烤肠等产品已几乎售卖一空，部分鸡肉串产品已经无货。

这说明，在写字楼等即时用餐需求强的点位，美宜佳鲜食确实有消费基础。但更现实的问题是，竞争也会变得更直接。

在上述美宜佳门店十米左右，就有一家罗森便利店。罗森门口用红纸写着醒目的“关东煮套餐9.9元7件”，而隔壁美宜佳的特价套餐为9.9元4串。对于消费者而言，一旦美宜佳更强势地切入鲜食餐饮，它比较的对象就不再只是附近的小超市、烟酒店和夫妻店，而是罗森、7-Eleven、全家，以及大量早餐店、轻食店、咖啡店和外卖平台。

图片拍摄：界面新闻 卢奕贝

这也是美宜佳新店型真正的难点：它既要做餐饮，又不能变得太重。

便利店鲜食的核心不是“能不能做饭”，而是能否在极小面积、有限人力和高峰时段里，稳定完成出餐、补货、清洁、损耗控制和食品安全管理。对于大量由夫妻店主经营的加盟门店而言，增加鲜食比例意味着投入更多设备、更多培训，也意味着日常运营复杂度明显上升。如果总部不能提供足够标准化的供应链和运营支持，鲜食很容易变成加盟商自己的负担。

美宜佳也意识到这一点。对于新店型带来的门店调改和模型升级，美宜佳方面称，总部会提供门店调改指导、商品与营销支持、店型升级配套支持、数字化工具和一线运营帮扶等。其原则是根据不同门店基础和商圈条件，采取更有针对性的支持方式，“成熟一类、推广一类”，尽量帮助加盟商在控制投入风险的前提下提升经营质量。

货盘调整也是这轮变革的另一条主线。

美宜佳方面告诉界面新闻，差异化商品能力，包括自有品牌和定制化开发，是未来持续强化的方向之一。公司希望围绕鲜食、烘焙、水饮、零食等重点品类，逐步提升门店商品的差异化和消费者感知；咖啡板块也会结合现有业务基础持续优化。

这对美宜佳很重要。传统便利店如果只卖标准化品牌商品，很容易陷入价格比较；但自有品牌、定制商品和鲜食，可以让门店拥有更高毛利和更强差异化。对加盟商而言，这也可能成为对抗客流下滑和毛利压缩的新抓手。

不过，变革带来的价值不会立即显现。

美宜佳要面对的是两套能力的重建：一套是前端门店能力，包括出餐、服务、陈列、动线和体验；另一套是后端组织能力，包括商品研发、冷链配送、数字化监测、区域督导和食品安全管控。尤其是在4万多家门店的体量下，任何一个标准都要穿透到全国不同城市、不同商圈、不同加盟商，难度远高于小规模试点。

过去，美宜佳靠低门槛加盟和高密度网络跑出了规模；现在，它需要证明自己不仅能开很多店，也能让这些店更像一家真正的连锁便利店。鲜食餐饮、自有品牌、新店型和组织变革，都是同一件事的不同切面——在4万店之后，美宜佳必须从规模竞争，转向单店质量竞争。