农信改革“加速度”：从省级联合银行到地市合并，江西上饶“十二并一”破冰

每经记者：刘嘉魁 每经编辑：许绍航

近日，上饶市阳光采购服务平台一则预算700万元的招标公告，揭开了江西省农信系统新一轮深度改革的序幕。公告显示，“上饶市统一法人农商银行筹建工作小组”作为采购人，正式启动对辖区内12家法人农商银行的清产核资与资产评估服务招标，投标截止日期定于6月17日。这标志着，在省级联合银行挂牌一年后，江西首次迈出地市级农商行统一法人整合的实质性步伐，一场涉及总资产超1700亿元的区域金融资源大整合正式进入操作阶段。

图片来源：上饶市阳光采购服务平台截图

从省级联合银行挂牌到地市级法人整合破冰，江西正在走出一条“先搭省级架构、再整合地市资源”的改革路径。而全国范围内，云南、四川、宁夏、甘肃等省份也在以不同的节奏推进农信机构的合并重组。一场农信系统的“减量提质”大整合，已然驶入快车道。

12家银行一张牌照：上饶试验的破冰逻辑

作为江西的区域中心城市，上饶下辖3区8县，代管1个县级市——德兴市。在长期“一县一法人”的格局下，每个区县都拥有一家独立的法人农商行，包括上饶、婺源、鄱阳、横峰、万年、德兴、玉山、铅山、余干、广丰、弋阳、广信等12家机构，形成了全省最为典型的机构密集布局。

这种分散格局的弊端，在近年的经营中日益显现。金融资源碎片化、运营成本偏高、风险防控能力薄弱，都是县域法人“小散弱”结构的典型痛点。但上饶的改革也有扎实的底气：截至2025年末，12家机构合计资产总额约1733亿元，存款余额1529亿元，贷款余额1225亿元，全年营业收入同比增长3.8%至71.2亿元，整体经营态势稳健。

一位资深银行业研究人士分析指出，上饶的案例在全国范围内具有一定代表性。该人士认为，以设区市为单元推进统一法人改革，既能绕开省级统一法人的复杂利益博弈，又能在一定区域内迅速形成规模效应——集中调配信贷资源、统一风控标准、降低运营冗余，这对经济中等偏上、县域法人经营尚可的地市，是一条阻力相对较小的中间路线。

记者注意到，早在2025年底，江西金融监管局便批复同意江西农商联合银行以不超过22.04亿元的总投资额，参股上饶、广信等19家农商行。

公开资料显示，江西农商联合银行由江西省联社改制组建，2025年4月挂牌开业，目前下辖85家法人农商银行、2.3万名员工。

据了解，彼时上饶辖内全部12家农商行均获其入股，持股比例从5.08%到34.22%不等。这相当于在启动合并之前，省级联合银行已经为12家机构预先搭建了一条自上而下的资本纽带。

今年3月，上饶农商银行更先行一步，就辖区农商银行改革法律服务项目完成招标，江苏世纪同仁律师事务所以88万元中标，为后续整合清理法律障碍。从省级参股到法律服务再到清产核资，上饶的改革“三板斧”节奏分明，步骤紧凑。

从“上参下”到“十二并一”：股权铺垫背后的治理深意

上饶“12并1”的独特之处，在于它嵌套在江西“联合银行+地市整合”的双层改革架构之中。与四川、云南等省直接推进地市级合并不同，江西先完成了省级联合银行的改制挂牌，再向下推进地市法人整合。这种自上而下的递进式改革，赋予了省级机构在整合中的关键角色。

“上参下”正是这一角色的核心体现。所谓“上参下”，即省级联合银行以股权投资的方式参股辖内县级农商行，通过资本纽带理顺管理体制和公司治理机制。在这一模式下，省级联合银行不仅是行业管理者和服务提供者，更是辖内机构的重要股东，对董事会决策、高管任免、风险管控等环节拥有了更直接的影响力。

但在上饶的实践中，“上参下”更像是一种整合前的过渡安排，而非终点。有观察人士指出，参股模式虽然能优化股权结构、强化治理约束，但12家法人仍然各自独立运营、各自接受监管，资源调配的空间相当有限。真正的质变，还是需要通过合并统一法人来兑现——将分散的资产负债表、信贷额度、风控模型和IT（信息技术）系统“焊”在一起，才能实现规模效应和协同效应。

这其实暴露了“两级法人”联合银行模式的一个内在张力：省级联合银行不直接经营存贷款业务，其履职重心在于管理和服务；而地市级整合则更偏向于经营层面的集约化。两者如何有效衔接，既发挥省级平台的统筹优势，又不至于架空地市级法人的经营自主权，考验着江西改革的制度设计能力。

某资深银行业研究人士认为，上饶的改革路径可以为中西部其他省份提供一个务实样本——在区域经济差异大、各县农信机构经营状况参差不齐的省份，由省级联合银行先行介入高风险机构或重点区域，通过资本纽带缓释风险，再择机推进整市合并，是一种兼顾稳妥与效率的折中方案。

规模整合提速，但“大”不等于“强”

放眼全国，一场农信系统的结构性重组正在加速铺开，其推进力度和涉及范围均属多年未见。

今年以来，四川金融监管局密集批复了眉山、泸州、宜宾等六市农商行的批量重组，涉及“6合27”的机构整合规模；甘肃则在省联社等66家涉改机构基础上，以新设合并方式组建了注册资本近450亿元的省级统一法人农商银行，于今年3月正式开业，并于4月开启了第二批25家机构的吸收合并；云南同样选择了省级统一法人路径，省联社携省内122家行社，正以新设合并方式筹建云南农村商业银行；宁夏则将完成全区农商行统一法人改革列为2026年重点工作之一。

据统计，截至目前已有14家省级联社完成省级法人机构组建。其中，浙江、山西、四川、广西、江苏、江西、贵州等7省区选择了保留两级法人的联合银行模式；辽宁、河南、内蒙古、吉林、新疆、海南、甘肃则推行统一法人模式。地市级整合也在全国多点开花——湖南娄底、广西来宾、安徽淮北、新疆南疆四地州等地，均已先后推进或落地统一法人改革。

但值得追问的是：合并重组能否真正实现提质增效，而非仅仅完成报表意义上的“减量”？

从国际经验来看，中小银行集约化发展确是大趋势。一位银行业研究人士援引数据指出，我国农信社法人机构数量已从高峰期的约10万家缩减至约2000家，这一趋势与美国、日本等市场的中小银行整合路径高度吻合。然而，整合本身并不自动带来效率提升。合并后新机构将面临多重治理难题：如何统筹原12家机构的资产质量差异？如何消化可能存在的隐形不良和历史包袱？如何在统一管理的前提下保持县域网点的服务敏感性和灵活性？

上述研究人士提醒，合并只是第一步，真正的考验在于治理重构和文化融合。多家此前完成合并的农商行，在实际运营中曾出现过系统不兼容、风控标准难统一、人员整合摩擦等问题。如果“物理合并”不能尽快走向“化学融合”，合并后的机构反而可能在短期内因管理半径急剧扩大而增加操作风险。