从Lee到Guess、锐步：ABG正在中国重做美国老品牌

（文/霍东阳 编辑/张广凯）

5月21日晚，Authentic Brands Group（ABG）正式宣布，以最高10亿美元（含7.5亿美元首期现金及2.5亿美元的业绩对赌）的价格，从Kontoor Brands手中收购拥有逾百年历史的经典牛仔品牌Lee。

5月7日，Kontoor Brands（集团还有品牌Wrangler和Helly Hansen，前者为美国西部与牛仔竞技文化品牌，后者在中国由雅戈尔运营）在公布2026财年第一季度业绩时，表示集团已正式启动对旗下品牌Lee的竞标出售流程，预计在2026年内签署最终协议。

据消息公开到交易公开不过两周的时间。这笔交易的速度本身，就是一个信号：ABG深谙它在买什么，也清楚自己不需要太长时间去权衡。

为什么Lee是为ABG量身定制的完美标的？

Lee是一个非常典型的“ABG式资产”。

Lee创立于1889年，是连体工装裤与拉链牛仔裤的发明者之一，也曾是美国工装文化最重要的代表品牌之一。它最早与铁路工人、工厂和农场文化深度绑定，后来逐渐成为全球大众牛仔品牌。

1995年，Lee登陆中国市场，一度成为中国消费者心目中最具辨识度的国际牛仔品牌，2015年以精玉透凉系列一度拿下中国牛仔品类第一的市场份额。

但历史地位与当下处境是两回事。

过去十年，全球传统牛仔服饰行业正在承受多重压力的叠加，正装休闲化拉低了牛仔裤的品类稀缺性，运动户外风潮分流了休闲下装的消费份额，快时尚对价格带的压制又使中高端牛仔的定价空间愈发逼仄。

消费者不再像过去那样“缺一条牛仔裤”。牛仔裤开始从一个高频基础消费品，变成一种风格消费与情绪消费。

2019年，VF集团将Lee与Wrangler一同剥离，装入新成立的Kontoor Brands，当时VF集团拆出Kontoor Brands的核心原因正式不想再继续保留“大众牛仔业务”，想集中资源做高增长、高毛利、年轻化的品牌。

Kontoor Brands一开始的核心资产只有Jeanswear（Lee和Wrangler）。随着过去几年，美国出现非常明显的西部牛仔/Americana回潮，作为西部风格一部分的Wrangler在这波复古风潮中越来越有价值。

而作为大众品牌的Lee已经不再符合Kontoor的未来方向。当牛仔的品牌人格开始超过产品本身，Lee夹在中间越来越难回答“自己到底是谁”。

它曾是工装品牌，后来进入大众百货渠道，再后来又试图重新强调heritage与复古文化。但长期的大众化与商场化，让它的品牌人格不断被稀释。

但这并不意味着Lee失去了价值。恰恰相反，它的价值只是发生了变化。

如今的Lee，越来越像一个成熟、稳定、全球化的文化消费品牌。消费者购买它，很多时候不再是因为产品技术，而是因为：这个logo足够熟悉、拥有美式复古感，并承载着一种国际牛仔品牌的文化记忆。

这与ABG的发展模式正好适配。

ABG成立于2010年，目前管理着超过50个品牌，涵盖运动、时尚、娱乐、生活方式等多个品类。从Reebok、Brooks Brothers、Forever 21，到Nautica、Champion、Ted Baker，再到如今的Lee，ABG过去几年几乎持续在“收编”全球成熟消费品牌。

它并不是传统意义上的服装集团。ABG既不是零售商，也不是产品驱动型品牌公司，而是一家典型的品牌资产管理平台。

过去几年，ABG几乎重塑了一套全新的全球服装业逻辑。

传统服装集团做的是设计、生产、渠道、零售。而ABG做的是授权、联名、IP运营、全球品牌管理。它真正控制的是logo与商标，而具体运营则交给不同区域、不同品类的合作伙伴。

ABG告诉观察者网，在收购品牌时公司最看重的是品牌曾经出色过，在一个品牌几十年甚至上百年的运作中，很难保证没有起起伏伏。ABG会通过授权给合作伙伴的模式，让品牌进一步适配本地市场，再将品牌盘活。

它真正在乎的只有两件事：品牌的认知资产还有多少存量，以及全球有多少合作伙伴愿意为使用这个品牌的名字付费。

某种程度上，ABG越来越像“服装行业里的黑石”。它真正售卖的，并不是服装本身，而是品牌使用权与品牌认知。

从这个角度看，Lee几乎是为ABG量身定制的资产。

137年的历史、全球范围内的品牌认知、在亚洲市场尤其深厚的消费者基础，以及依然有效的Americana与复古工装文化符号，都是ABG愿意为其支付10亿美元的重要原因。

ABG在华本土化拼图的升维

在完成Lee收购的同时，ABG也正在明显加速中国市场布局。

5月19日，就在Lee收购宣布的两天前，ABG宣布杭州锐思海尚成为美国时尚品牌Guess在中国大陆地区的核心授权商。

这是ABG今年完成对Guess控股后的第一个重要动作。

这个动作本身，其实很能说明问题。因为Guess在美国早已不再是主流时尚品牌，但在中国，它依然保留着明显的国际时尚认知。尤其随着Y2K回潮，Guess过去那种性感、张扬、千禧年式欧美审美，反而重新获得了一部分年轻消费者关注。

ABG显然认为，Guess真正的增长空间，并不在美国，而在中国等亚洲市场。ABG也向观察者网透露，Guess将会以更时尚的定位回归。

杭州锐思海尚背后的两家股东，全尚科技与逸年华盛，也恰好代表了ABG如今在中国寻找合作伙伴的逻辑。

全尚科技拥有对白、One Moment等品牌经验，更擅长年轻化与内容化运营；逸年华盛则长期运营MLB、Salomon、Mammut、Hunter等国际品牌，在高端商场体系与全国渠道管理上经验丰富。

两者组合，几乎构成了国际品牌在中国重新增长所需的完整能力：既懂本地消费趋势，也懂高端渠道运营。

ABG称，此次合作体现了集团行之有效的商业模式，即通过与顶尖合作伙伴携手，扩大旗下品牌组合的规模。ABG将继续在中国拓展Guess的品牌矩阵，以充分释放品牌的潜力。

这种变化意味着，ABG如今在中国寻找的，已经不再是传统意义上的总代理，而是既懂国际品牌本地化、又懂中国零售生态的新型运营伙伴。

随着ABG在上海办公室的落地，其在中国市场的运营正在加速，且更加成熟了。

锐步也是类似逻辑。

今年3月，在提前结束与联亚集团的合作后，ABG将锐步中国运营权交给了“新锐运动”，其背后则是长期运营安德玛儿童与安德玛户外业务的武新明团队。

这个变化实际很关键，这意味着ABG开始意识到，锐步在中国的问题已经不是“渠道”，而是“重新成为一个运动生活方式的品牌”。

过去在adidas体系内，锐步长期处于一个非常尴尬的位置。它既无法真正挑战Nike，也始终未能获得足够资源倾斜。

而ABG接手后，Reebok开始明显“生活方式化”。它不再试图重新成为专业运动巨头，而是重新强调90年代运动文化、复古篮球、经典球鞋与active lifestyle。

今年4月，ABG进一步发布了锐步在中国市场的全新发展战略，策略重点包括：健身作为核心增长引擎，与篮球、跑步、足球协同；产品正对中国消费者的版型、功能与设计进行本土化；通过联名跨界进行文化融合；全渠道布局兼顾核心商圈线下体验店与新兴社交电商。

这些动作背后，其实都指向同一个目标：Reebok在中国需要的，已经不只是销售网络，而是一套新的品牌叙事。

ABG向观察者网透露，公司选择武新明团队一方面是因为其在运营安德玛儿童时的表现，另一方面他们也看重武新明对运营运动品牌的热情。

这其实非常符合ABG近几年在中国市场越来越明显的策略变化。

它不再只是简单地把国际品牌授权给一个总代理，而是在寻找那些能够重新“翻译”品牌的人——既理解国际品牌原有的文化资产，也理解今天中国年轻消费者的审美、社交媒体语境与生活方式变化。

某种程度上，ABG如今在中国做的事情，非常像一种“全球品牌再分发”。它把美国成熟消费文化资产重新打包，再卖给中国年轻消费者。

而Lee被收购，也意味着今天全球服装行业最值钱的东西，正在越来越从“产品”转向“品牌认知”本身。