《经济学人》预测：中国医药将在未来十年涌现“全球巨头” | 泉果无限对话

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（来源：泉果视点）

下一个在全球范围内被中国主导的行业，将会是哪一个？

数月前，英国《经济学人》杂志在封面文章预言：中国医药行业中，出现一家全球性巨头（MNC）的日子不远了。

《经济学人》的这一评论，源于2025年中国创新药行业的爆发式增长，“就像一座巨大的冰山蓦然露出水面，让全世界大吃一惊”。

此前，在人们的印象中，中国一直是原料药和仿制药大国，创新药则是欧美跨国医药巨头的天下。

但从2023年开始，中国创新药公司的对外技术授权陡然增长，2023年突破400亿美元、2024年突破500亿美元。2025年前十个月突破1000亿美元，预计全年将接近过去十年的总和，超过2025年全球医药授权交易总额的一半。

值得一提的是，2023年12月，百利天恒与美国医药巨头BMS（百时美施贵宝）签署抗癌新药iza-bren的技术授权协议，交易总价值84亿美元，创下中国创新药单一药品的授权交易纪录。而且，这一交易不光是金额创了纪录，在授权模式上也另辟蹊径。当时，国际主流的授权模式是卖断模式，但百利天恒顶着压力，率先采取了与美国合作开发、共享收益的模式，开创了先河；现在回看，这个模式比卖断模式更好。

百利天恒的创始人朱义，对于市场自去年以来的突然关注，展现出了冷静而清晰的思考。他说，其实，中国创新药行业一直在被低估，这几年，这个行业的发展一直在水下，“简单讲，现在欧美在（创新药的）Fast-Follow（快速跟进）方面和我们相比，几乎失去了竞争力；而且我们已经开始在一些领域引领全球发展。而整个市场，是看到突然出现的对外授权交易，才蓦然发现了这个成绩。”

创始人朱义，同时也担任百利天恒的“首席科学家”，他被称为“就算站在悬崖边，腿脚发软，也会精确计算风险，一步步往前走的人”，他是中国创新药领域的拓荒者，他穿越了很多“无人区”，将一些常识中的不可能变成了可能。

去年年底，朱义来到泉果，作为【泉果无限对话】的嘉宾，基于“横跨中美生物医药产业数十年”的创业者和企业家视角，剖析了中国制药行业发生的结构性变革，提出了对生物医药产业未来趋势的深刻洞察：

■ 大家可能没有注意到这个趋势——未来中国生物医药行业的生态会在全球独步天下，相当于中国现在的高铁系统。中国的药企目前在“Fast-Follow”方面已经是无人能敌，因为中国生物医药“多快好省”的临床研究体系，是全球独一份的结构性优势。

■ 如果只是跟随海外大厂的临床二期、三期，这样的创新药本质和仿制药没有差别，只不过是在一个投入门槛更高的市场中内卷。

■ 如果中国企业想要成为一家MNC（全球性巨头），想在全球拥有竞争力，就不能把0-1研发出来的、具有超级爆品潜力的创新药彻底卖掉（卖青苗），否则很难再有机会进入全球市场。

■ 地缘政治上的不确定性，让很多人担心这会成为致命性的风险。地缘政治带来的影响虽然复杂多变，但本质上都可以转化为可管理的成本问题。从成本的角度去看待这个问题，“可为”的空间一直存在。

■ 目前，整个体系受到的约束，是在支付端。如果商业医保体系能建起来，这个行业的能量是巨大的。中国医药行业最辉煌的10年，将会是未来的10年。

值得一提的是，朱义在办公室的玻璃板底下，一直压着父亲的一封亲笔信，迄今已有20多年，这是百利天恒的来时路——

2000年3月6日，成都武侯区一栋不起眼的办公楼里，朱义收到父亲寄来的挂号信。信中，父亲引用《资本论》提醒：“做企业要有良心，不要把‘求百利’写在牌子上。”

当时，朱义是背着家里创办仿制药企业，被老教授一句“你懂创新吗”堵得面红耳赤。他解释：“药虽有毒，但初心却应是追求百利而无一害。”

那一夜，他把公司名从“百利药业”改成“百利天恒”——寓意永葆初心。

如今，那封信仍被朱义压在玻璃板下，办公室里来客都能看见。“纸上财富带来的虚名，压力远大于荣誉。”

图1. 朱义父亲的亲笔信

来源：百利天恒

以下为朱义的分享实录精选：

30年的医药创业，让我认识到真正革命性的创新是极度稀缺的。

我大学本科读的是无线电物理，因为对生物感兴趣，所以后来就去读了复旦的生物系。研究生读完以后我就分配到了华西，做基础研究，乙肝病毒分子生物学。

我印象很深刻，那时候的科研条件比较差，连实验用的电泳仪都得自己修。我也不想“等靠要”，所以就干脆辞掉了工作，想先出去赚点钱，然后自己做基础科研。

在那个年代辞掉工作下海的人被叫作“盲流”，基本上出门就要告诉自己，不要考虑自尊，要把腰弯得很低去挣钱。我在地产行业赚到了第一桶金，然后果断收手。但后来发现，出来就回不到基础科研的体系里了。比较靠近我专业背景的方向，一个是无线电，也就是电子信息体系；另一个是生物，也就是制药体系。

1996年，江苏一药厂把两个药品批文拿到四川来卖，一个抗病毒（我们的第一个药新博林），一个抗菌（罗红霉素），我买了抗病毒这个批文，建了药厂，就这样开始进入了制药体系。

我们这代人受的教育里，有一个叫“产业报国”，要做能在国际上立得住的企业。但那时候还不具备做创新药的体系，所以就想方设法多挣钱，挣到钱以后再转向。

到2010年，整个体系还没变的时候，我已经等不及了，还是要转向做创新药。

我们在公司内部做了一次仿制药产业未来发展态势的推演：一种是国家完全集中；第二种是放权到地区一级，活跃市场。两种路线推演下来，结论都是——仿制药未来的利润会“薄如刀片”。仿制药会逐渐变成一个资源型产业，而几乎所有资源型产业，国有企业都更有优势。

从产业发展和企业运营的角度来看，创新是我们唯一能走出来的一条路。

那时候也有人建议我，如果想转型，可以不那么激进，聚焦海外大药厂临床二期、三期的产品，通过技术手段的微调来规避专利壁垒，贴身跟随更为稳妥。

我在美国考察后发现，即使是全球的创新药高地，也并没有此前预想的那么领先，大多数公司也只是在做一些跟随性的微创新。

但我认为，这样的“创新药”本质上与仿制药没什么区别，只不过是在一个投入门槛更高的市场中“内卷”，要做就做真正从0-1的源头创新。

如果按照我对源头创新的理解，真正革命性的创新也是极度稀缺的。

但是美国最大的优势在于人才和行业信息流通的高效率，对前沿科学的认知、成果和信息，有一整套体系，能够最快的速度传递给工业界。

所以我们这么多年，就是一直按照这个体系在走——美国前端发现，中国后端开发。

我们的创业历程大致就是这样。

10年的产业筑基，为中国生物医药企业赢得全球独一无二的竞争优势。

过去这十年，可以说是中国生物医药行业全面打基础的十年，形成了中国生物医药生态的基本格局。

第一，政策与法规体系的完善。

2015年，是生物医药发展历程上，里程碑式的节点。国家药监局做了一次重大的政策法规改革，从临床试验到药品审批的全流程加速优化，直接对标ICH和FDA等国际体系和标准。

创新药的研发，必须有政策法规的完善约束，就像是一条高速公路，有完善清晰的交通规则，有红绿灯，指挥你什么时候可以往前走，什么时候必须停下来，什么时候会被淘汰出局……但在2015年之前，我们走的是乡间小路，没有接轨全球的系统和标准。

2015年后，我们正式建立起了这个“高速公路体系”。

第二，资本通道被打通。

2018年港交所18A规则落地，允许早期研发未盈利生物科技公司上市，打通了早期药企的融资通道，一级市场的投资在二级市场退出，形成一个完整的资本闭环。

泉果视点注：18A指港交所主板上市规则第18A章，是2018年港交所专为未盈利生物科技公司开设的专属上市通道。

2019年科创板开板，进一步吸引万亿级资金入场。

随着资本生态完善，大量资本涌入、海归人才回流，一大批Biotech企业在长三角等区域加速集聚，Biotech企业在这条高速公路真正加速跑了起来。

第三件事情，中国的GCP体系建立起来了，我们的三级公立医院，三甲、三乙基本上都是GCP中心，并且全面对标ICH标准。

泉果视点注：GCP（药物临床试验质量管理规范），是为保证药品临床试验过程规范及结果科学可靠而制定的国家标准；ICH（国际人用药品技术要求协调理事会）制定了一系列标准和指导原则，以促进全球药品的安全、有效和高质量的开发与注册。

我们做临床研究，有数量庞大且优质的GCP中心、有最勤奋的PI，有庞大多样化的患者群体，有最多的临床数据，而且平均水平是全球最好的……叠加上我们的工程师红利、不断优化的政策法规体系等，形成了一种结构性优势。

泉果视点注：首要研究者（PI）是指在临床试验中，负责整个研究项目的领导者。

中国生物医药“多快好省”的临床研究体系，是全球独一份的结构性优势——美国很好，但很贵、还很慢；欧洲更慢；日本也贵也慢；印度的人多，但是印度的GCP体系跟印度的铁路体系一样，完全是落后混乱的状态。

基于这个系统，会带来未来中国Biotech公司在全球独一无二的竞争力。

2025年，中国的对外BD项目签约总额超过了千亿，占了全球生物医药BD的过半，这在十年前，是完全不可想象的事情。

并且我们这种结构性的优势，是可预期、可持续、可穿越周期的。一旦建立起来，别的国家很难赶上。

这一轮创新药的浪潮，中国企业在ADC领域表现突出，正是因为结构性的优势带来的Fast-Follow的能力。

在这个体系下面，下一个风口出现的时候，中国企业一定会迅速跟上。

所以不是说未来具体哪一个领域中国会赢，而是只要是某个领域出现了新的苗头，就算中国企业不是第一个，也会是第二、三、四个，基本上会被中国的创新药产业“吃”下来。

我坚信的是，生物医药行业大约十年一个周期，每一个周期起来，中国的生物医药产业都会有一席之地。

14年构筑起百利天恒“美国前端，中国后端”的结构性优势。

在开头我提到，我们的模式就是，美国前端发现，中国后端开发。这也是贯穿我们过去十几年的战略体系——「0-1」的前端发现环节放在西雅图研发中心，「1-N」的后端开发环节放在成都总部。

2011年，我到上海来，希望把研发团队先建起来；但当时国内的制药体系还没和国际接轨，高端人才大多还在海外，再加上我们只是一家来自四川的仿制药企业，没什么吸引力，研发团队最终没能建成。

2013年，我去美国考察，正好遇到美国生物技术行业寒冬，很多医药公司都在裁员，甚至砍掉整个研发团队，所以我们顺利在西雅图建立了研发中心。

也是从那年开始，我们把仿制药每年带来的自由现金流，除了留下扩大再生产需要的资金，剩余的全部All-in到创新药的早期研发上。每年大概一千万美金，对Biotech公司来讲已经不少了；这种持续的投入，也会让团队有信心，有稳定的预期。

在西雅图研发中心发现苗头化合物、苗头分子以后，我们会把分子送回中国，发挥中国团队在「1-N」规模化创新方面的高效率优势，快速迭代、往前推，然后把它变成一个PCC分子。完成概念验证后，我们迅速在国内推进Ⅲ期临床，同步开展全球桥接开发。

因为生物学是有生物本身节奏约束的，到某个节奏点上，需要加班的时候，我们成都团队可以实现24小时轮班。在美国，如果你要建这么大个团队，极其烧钱，而且还没有什么效率。

在欧美做临床研究，一个医院月入一个就已经算高的，两个都非常罕见；我们在中国做临床，一家医院一个月就做了30多个患者。

图2. 融合中美不同的生态优势

来源：朱义在泉果无限对话的内部分享

Biotech行业，也有明显的十年周期：

我们2014年去西雅图建研发中心的时候是个低谷，2024年左右又是个低谷。跟我们同期成立的Biotech公司，好多已经没了。

美国的Biotech公司，一旦有个好的idea或技术，就会有很多VC巨头投资；投完以后不行，两三年就关掉，活得长一点的可能六七年。我们已经是西雅图活得最长的Biotech公司之一了。

我告诉西雅图的Biotech团队，为什么我们能活这么多年？

除了我们运气好，更重要的是——背后有一家母公司在中国。

美国所有的Biotech公司，都是没有体系的后边一段的，不具备我们在中国的「1-N」的优势。

随着国内创新药政策法规体系改革完成，上海已成为全球生物医药要素集聚高地，我们也正式计划，把「0-1」研发中心落子上海，扎根中国做源头创新。

84亿美元的创纪录背后——不被人看好，也是一种运气。

2023年12月，百利天恒与美国医药巨头BMS（百时美施贵宝）签署抗癌新药iza-bren的技术授权协议，交易总价值84亿美元，创下中国创新药单一药品的授权交易纪录。

为什么这次我们的iza-bren像是横空出世？

因为我本身是做基础研究的，一直也在跟踪前沿。一个非常重要的领域，就是抗体药物。EGFR这个家族的靶点是在上皮源性组织广泛表达的，是一个非常核心的信号通路，所以我们一直跟踪它成药的前沿是什么。

当时罗氏在开发一个“EGFR HER3”的双功能抗体，抗体的每一个臂能够同时靶向两个位点，业界给它起了一个名字叫“two-in-one”。

但结合我们原来的跟踪，和领域科学家的交流，我当时的判断是：他们对于这个分子的空间设计和亲和力设计的方向，很可能是错的。于是我们就决定按照自己的理解，来做这个分子。

在美国，Fast-Follow也是这个生态里最主流的模式，只是在原有基础上做一些小的修改、做一点差异化。

因为罗氏在做，大家会Fast-Follow；而一个成都的仿制药公司在做的分子，没人会跟。

我常说，“不被人看好”也是一种运气——否则我们也没有这么大的窗口期，没有领先的机会。

业界公认EGFR是一个“脏靶点”，它的靶点毒性很高，在正常的组织上也广泛表达，所以不太适合做ADC。

我换了一个角度：如果把正常组织的EGFR靶点毒性看成一种干扰信号，有没有办法过滤干扰信号、在肿瘤组织富集有效信号？

如果用无线电物理的思维，干扰信号是可以处理的，我们要找到一个方法、一个判别特征。于是我们就按这个思路，用滤波器，负反馈原理的思路，设计了双抗分子。

我们也没有按传统思路先做抗体、再做ADC，而是反过来：先以ADC药物的整体要求去设计抗体分子，再把这个抗体单独开发成裸抗。这样做，在靶点作用机制和药物结构形式上，都实现了创新。

我们内部做创新的方法论一直是——从临床的需求出发，用科学逻辑穿透认知前沿。

在一个领域做创新，先要找准并理解前沿在哪里，掌握领域内最核心的知识、技术与科学逻辑。再用科学逻辑向前延伸、突破现有前沿，在此基础上，做你想做的事情。

只是这样做，一定会经历很多很多次失败——因为这些往往是别人没有做过的，或者没做成功的。

我们这次的成功，始于一场看似不可能的“豪赌”，更重要的是数十年如一日的坚持。

这中间有很多困难是想象不到的。

我们最艰难的时候，并不是最初创业的时候，也不是研发失败的时候，因为行业研发失败是常态。我们最困难的时候是没钱，现金流不够支撑研发。

我们最缺钱的时候，恰恰是上市后拿到一笔钱的时候。当时我们的数据非常好，在拓展适应症，大规模扩展样本的时候，发现烧钱的速度超过了预期。

要完全掌控现金流这件事非常不容易，创新药的研发不存在说没钱了就暂时停下来，如果断供就失控了。

就像爬坡一样，最后的十米可能是最陡峭的十米，但是你还得往前走。

好在最后凭借多年在银行累积的信誉，借到了贷款；到年底，我们又和BMS谈成了交易，解除了警报。

有了这个教训，我们也在想方设法储备现金流，让资金缓冲垫足够厚，以免多个项目同时有进展，再次出现不受控的“狂奔”。

说到风险，最近地缘政治上的不确定性，让很多人担心这会不会成为致命性的打击。我认为：

第一，也是最根本的一点，研发的药物必须真正具备突破性的疗效，切实解决未被满足的临床需求；

第二，千万别打擦边球，老老实实做人，老老实实做企业，合规合法经营，为经济和社会发展做出贡献；

我相信只要做到这两点，不管在哪里，企业一定是受欢迎的。

地缘政治带来的影响虽然复杂多变，但本质上都可以转化为可管理的成本问题。从成本的角度去看待这个问题，“可为”的空间一直存在。

10年展望，中国一定会出现自己的生物医药“MNC”。

现阶段，行业的出海模式仍然是以“卖青苗”为主，这是行业发展阶段决定的。大部分Biotech公司，不具备全球运营能力，所以只能把自己研发的药物中间品（也就是青苗）BD出去，在全球实现价值，这是一个非常正常的行业现象，在美国也是一样。

我认为中国生物医药企业越来越多的License-out是一个好现象。当MNC都来中国找创新药苗子，意味着会有越来越多的资金通过BD流入国内，进一步推动行业的创新发展，提高国内企业的国际竞争力。

泉果视点注：MNC（Multi National Company，跨国公司），又称世界公司，指在全球范围内设立分支机构或销售网络的大型企业，总部独立管辖，业务覆盖计算机、化工、医药等关键领域，其典型代表包括沃尔玛、英国石油等。这类企业的核心目标是整合全球资源，通过本地化生产、跨国并购等方式拓展市场。

但未来十年，如果我们还是只能选择“卖青苗”，我觉得这是一件很悲哀的事情。

生物医药产业，需要有发展出中国资本控制、扎根中国的MNC，将主导权掌握在自己手里。

那么，如何才能成为一家MNC？

我们先梳理一下，整个生物医药的生态反映到上市公司，大致有三类玩家：

第一类，是纯Biotech公司，在某个技术点上领先；

第二类，是可以成长为地区性Biopharma的公司，具备一部分能力；

第三类，是有潜力成长为全球MNC的公司，满足能力的全部框架。

如果要成为Biopharma，需要有四个核心能力：

第一，早期研发能力；第二，临床开发能力；第三，供应链能力——没有重资产，未来一定会被卡脖子；第四，商业化能力。

而如果要成为MNC，这四个能力必须是既要、又要、还要，并且要全部升级到全球层面：

第一，全球领先、且可持续的平台型早期研发能力；第二，全球临床开发能力，不只在中国，也能在欧美、东南亚等同步推进；第三，全球供应链能力，在中国生产也能通过FDA等全球监管体系的认证；第四，全球商业化的能力。

图3. 成为MNC需要具备的能力

来源：朱义在泉果无限对话的内部分享

但是这四个能力从国内上升到全球，难度的增加是指数级的。

要真正建立全球运营能力，就需要跨文化、跨法律体系、跨监管体系，带来的难度和能力门槛都非常高。

现在很多国内企业在研发端去海外设中心、设委员会，但是在海外设一个研发中心，并不代表真正具备了从0到1创新的能力，有时候只是把中国的Fast-Follow的研发活动搬到美国去，高成本运作而已。

一个MNC有很多功能模块，研发、临床……每一个功能需要的组织架构、人员特质都不一样。每一块单独看不算复杂，但合在一起，在不同文化背景下运转，就变得极其复杂……

在全球做临床开发、建设供应链，需要跨文化、跨法律体系、跨监管体系，带来的难度和能力门槛都非常高。

这些困难想想就头大，所以这些硬性的能力标准之外，还有一个更重要的问题——

管理层有没有雄心壮志？有没有清晰的战略时间表和里程碑？公司的股权结构，能不能长期激励管理层把公司当成自己的事业？在外部压力和短期诱惑下，持股比例到什么程度，管理层才不会动“歪心思”？

全球性爆品是一个Biotech公司成长为MNC的入场券。

回头来看，过去30年，每家MNC都是靠手里的爆品成长起来的，没有例外。

只有爆品，才能带来现金流，才能吸引顶级人才，让平台拥有从容的研发自由度，发展管线，才能支撑你去建这样一个复杂体系……爆品是一个入场券，不是可有可无的东西。

虽然我说全球性爆品是一个Biotech公司成长为MNC的入场券，但遗憾的是，历史上大量的Biotech公司，最终选择把自己的爆品卖掉了——可能是因为一方面，大家没有意识到这个底层逻辑；另一方面，是没有能力去构建这么复杂的体系。这也是为什么Biotech公司成长为MNC极其稀缺的原因。

如果中国企业想要成为一家跨国公司，想在全球拥有竞争力，就不能把0-1研发出来的、具有超级爆品潜力的创新药彻底卖掉（卖青苗），否则很难有机会进入全球市场。

我们的首个产品iza-bren已经在中国申报上市，有望于2026年在国内获批，成为第一个商业化创新药物。在海外，和BMS正在合作开发iza-bren的多个关键注册临床，未来几年应该也会有适应症获批上市。

但是从谈判的第一天起，我就坚持共同开发、共同商业化。

6%，这是当前医疗产业在中国GDP的比重，商业医保将会让这个数字快速扩容。

大家可能没有注意到这个趋势——未来中国生物医药行业的生态会在全球独步天下，相当于中国现在的高铁系统。

首先是临床研究。中国有这么多可以做临床研究的医院，数量比欧美加起来还多。原来是因为没有按照国际标准做，现在按国际标准做，我们医院的硬件条件、研究者的勤奋度和14亿人口可以提供的患者，让我们成为全球能够跑最多试验的地方。

我们做得快，质量按照全球的标准，还便宜，真正是“多、快、好、省”的一个临床研究系统。对比一下，美国的系统是好，但是少、贵，还慢。我们现在可能资金方面会弱一些，但假以时日，这也不是问题。

生物医药的生态分成三块，一块是食物链顶端的跨国药企，一块是极其稀缺的从0到1的原研药创新，加上大量的Fast-Follow，未来Fast-Follow这一块几乎会被中国企业切掉。这是目前我们看到的情况。

目前，整个体系受到的约束，是在支付端。如果商业医保体系能建起来，这个行业的能量是巨大的。

当前国家的整个社会医疗占GDP大概是6%到7%，医疗的增量空间还非常大。

2025年，是我们国家商业医保的元年。医保体系的政策层面有了一个根本性的变化。有了一个创新药支付的商业医保目录，这是国家给出的标志性事件。推动商业医保大力发展，不仅是保新药、还会保新的疗法，保很多的医疗需求，把医疗行业的需求释放出来——建成一个发达、健全的商业医保体系。

从政策层面，我们参加部委的一系列调研会议，能够感受到国家已经很清晰很明确地给出信号：要从现在开始推动商业医保大力发展；那么，这就不仅是“保药”，还包括会保新的疗法，会保很多的医疗需求。

我们国家的医疗需求，还有很多刚需，实际上是没有释放出来的。

2025年12月份的中央经济工作会议说，新一年要刺激消费、刺激需求，那么医疗的消费是被压抑的，只是需要释放；而其他一些消费和需求可能还需要刺激。

释放出来有多高的体量呢，可能不但能把房地产砸下的这个“坑”全部填满，还会有溢出。

随着商业医保多层次、多种不同维度的发展，基础设施开始配套，一定会使得这个行业在未来快速扩容。

所以，我认为：生物医药真正的辉煌十年，应该是从现在开始往后的“未来十年”。

泉果博物馆

《辐射主义》

Rayonist Composition

水粉绘画，26.8×36cm

创作于1915年

艺术家：米凯尔·拉里昂诺夫

(Mikhail Larionov)

二十世纪初，X射线与放射科学的突破性发展，深刻改变了人们对物质世界的认知——真实世界并非仅由肉眼可见的实物构成，无形的射线充斥于周遭，交织成了一种新的空间维度。

在科学思潮的影响下，俄国前卫艺术家Mikhail Larionov创立了辐射主义——放弃对物体外在形态的复制，转而以光线与色彩等纯粹的元素构建画面，将绘画推向抽象领域。

辐射主义的核心在于描绘“光线”本身。Larionov认为，光线的交错构成了空间的本质形式。他以不同方向相互穿插、纠结的色彩线条来表现主体与背景的反射线，使色彩脱离形体，成为表现光线能量、强度和动态的独立元素。

这些线条相互作用，瓦解了一切具象形态，引领观者进入一片超越日常视觉经验与传统时空的能量场。

评论家巴尔曾将文艺复兴大师达芬奇视为辐射主义的先驱。达芬奇曾说：“空气中充满了无数辐射的直线，它们相互交叉，并且交织在一起，它显示出了任何物质的真正的基本形式。”Larionov的实践恰是这一理念的现代回响——只要纯粹地遵循光的方向，便能抽象出事物的本质。

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