高鑫零售最新财报：调整EBITDA达31.57亿元，社区生活中心转型

以商品力为根基，用多业态布局突破行业内卷，靠自有品牌沉淀用户心智，凭全国联采优化成本结构，借助中超与前置仓完善社区到家零售版图。

作者：静淇 编辑：喻博雅

@零售商业财经 原创出品

5月18日，高鑫零售（6808.HK）发布了截至2026年3月31日止的全年业绩。

财报数据显示，调整息税折旧摊销前利润（EBITDA）为人民币31.57亿元，经调整EBITDA率为5.0%；实现收入人民币634.42亿元，毛利人民币153.72亿元；净现金储备100.63亿元。

作为德弘资本入主后的首份成绩单，我们看到高鑫零售赚钱的逻辑变了，其管理层正全力推进一场从“大卖场运营商”向“社区生活中心”的深层蜕变。短期的业绩波动，只是这场结构性变革必经的阶段。

01自有品牌悄悄改变赚钱的方式

零售业的铁律始终是商品力决定一切。过去一年，高鑫零售将“回归顾客需求”从口号转化为系统性工程，核心抓手有两个：自有品牌双矩阵、全国联合采购。

自有品牌“1+1双品牌矩阵”是本财年一个显著亮点。

“大拇指超省”聚焦极致性价比与民生品类，承担驱动订单增长的角色；“润发甄选”主攻差异化与质价比，聚焦健康趋势、地方风味与权威认证，是贡献毛利额的核心主力。

报告期内，双品牌已上线超500款商品，覆盖50余个细分品类，全年销售额同比增幅超过60%，2026年3月销售占比达3.2%，明年目标进一步提升至5%。

用户行为数据同样提供了佐证，自有品牌全年龄段用户复购率持续走高。这意味着产品研发精准匹配了真实消费需求。自有品牌贡献了更高的毛利率，还沉淀了用户心智，让“大润发”从渠道品牌向产品品牌延伸。

与此同时，高鑫零售深化了与知名大品牌的战略合作，通过定制化研发、新品首发等方式强化品质背书，推动行业从价格竞争向品质竞争升级。二者各有侧重、互为补充：自有品牌扎根大众需求、贡献复购与毛利；大品牌借品牌资源拉升品质与爆品效应。两者协同，构筑了差异化的商品护城河。

供应链源头同样在进行重塑。2025年9月启动的全国联合采购项目，采用“源头直采+头部聚焦”模式，效果立竿见影。

数据显示，2026年1至3月，全国自营猪肉销量同店增幅超20%。即便在CPI波动带来的经营压力下，华东、华北核心区域仍实现了同店销售正向增长，这一模式的抗周期能力得到印证。

整体来看，全国联采实现了供应商、集团与消费者的三方共赢：供应商聚焦核心业务提升份额；集团获得更优成本与品质；消费者享受更高性价比商品。

02当中超开始造血，大卖场的边界消失了

消费者购物习惯发生了根本性转变，单一的大卖场模式承受着持续压力。

高鑫零售给出的解法是构建“大店-中超-前置仓”三位一体的业态布局：大店承担供应链底盘与品牌中枢；社区中超门店深耕邻里市场；前置仓补齐线上履约短板，覆盖三公里生活圈。三者协同，形成线上线下融合、到店到家全覆盖的服务网络。

中超业态的突破带有标志性意义。

报告期内，中超门店实现净增长，现有门店面积精简高效，品类端深耕生鲜优势，大生鲜占比显著高于大超业态。叠加自有品牌、烘焙等高毛利品类赋能，销售毛利率表现优于大超。渠道端，线上营收占比达31%，当期营收同店增长约15%、订单量同店增长约25%，线上客单价显著高于线下。

更关键的一点是，依托精细化管控与降本增效，中超业态在2026财年顺利实现现金流转正。

大润发Super社区超市经过长期模式打磨，已具备独立自我造血能力。未来将开启快速复制扩张模式，在优势区域加密布局，成为提升坪效的重要载体。

前置仓的布局在同步加速。作为大超的外延，前置仓覆盖周边3至5公里商圈，服务全渠道订单。相比大超远距离履约的高成本，前置仓可摊薄线上运营费用，提升配送效率。截至报告期末，公司已在上海、江阴、洛阳、济南等地布局，未来扩张节奏将显著加快。

高鑫零售董事长华裕能先生表示：“大润发将坚定推进三位一体的战略布局，强化本地烟火气与周周有惊喜的体验，为顾客打造极致的消费体验。”

这一表态背后是清晰的方向判断：消费者需要的，是步行可达、随时可购、线上线下一体的社区生活中心。

03百亿现金为转型提供纵深

战略转型需要充足的财务资源作为后盾。

截至报告期末，高鑫零售持有净现金100.63亿元，纳入自持物业估值后总资产规模逾460亿元。在零售行业普遍面临流动性压力的背景下，这一现金储备为战略投入提供了充分的安全垫。

值得留意的是，调整息税折旧摊销前利润（EBITDA）达31.57亿元，EBITDA率5.0%。EBITDA剔除了折旧摊销等非现金因素，更能反映主营业务的真实经营质量。公司的核心运营能力保持了韧性，亏损主要来自转型期的主动投入与资产调整。

回看FY2025年报，高鑫零售刚刚实现扭亏为盈，全年净利润3.86亿元。短短一年由盈转亏，背后是战略节奏的主动选择。

德弘资本入主后选择加速推进调改，以短期利润换取长期竞争力。管理层对此有清醒认知，明确表示“短期的业绩压力，只是战略转型必经的调整阵痛”。

展望后市，这套组合拳有望在三年内将线上业绩占比推升至40%-50%，驱动整体盈利重回增长轨道。

商超行业转型没有捷径，同质化跟风改造难以长久立足。

当多数玩家发展路径趋于雷同时，高鑫零售选择的路线“难而正确”：以商品力为根基、多业态布局突破内卷、自有品牌沉淀心智、全国联采优化成本、中超与前置仓完善社区零售版图。阵痛过后，这套打法有望率先跑通“传统商超转型社区生活中心”的可行模型。

阵痛是重生的代价，现金是转型的底气。零售业深度重构的时代里，敢于承受短期亏损、坚定投入长期竞争力的企业，才可能成为下一周期的赢家。

高鑫零售的战略选择能否完全奏效，未来两年将给出答案。至少目前，它的方向清晰、弹药充足、执行力正在兑现。