拼命三郎的刘丰，热火朝天的内蒙古农商银行

文/金透财经 何圳

2026年5月18日，内蒙古农商银行党委书记、董事长刘丰主持召开专题会议，调度资产管理、不良清收工作。这不是一次常规例会。至此，2026年仅过去四个半月，刘丰围绕不良资产清收召开的专题会、调度会、工作部署推进会——可查的公开报道已有近十次。从3月到5月，从年度部署到直营团队建设，从特殊资产调度到一季度经营分析，每一次“调度”，都指向同一个核心命题：不良资产的清收处置。

而就在一周前，银行开业一周年在即，首份年报数据显示，单体口径总资产8824.17亿元，营收破百亿，净利润却仅0.48亿元，不良贷款率3.37%，远高于行业平均水平。这份成绩单，将一个“白手起家”的新银行置于聚光灯下。万亿级体量的“金融航母”已经起航，但吨位之下，是沉重的历史包袱；规模之上，是利润薄得像纸的现实。这，就是刘丰必须拼命的全部理由。

拼命的底色：121家“小舢板”熔成一艘“金融航母”，但抛下了一个沉重的锚

2025年5月27日，内蒙古农商银行挂牌开业。一步到位将121家涉改机构——原内蒙古自治区农村信用社联合社、93家旗县级法人农信机构及其发起设立的26家区内村镇银行——以新设合并方式组建为统一法人农商银行。注册资本跃升至580.2亿元，资产总额9288亿元，网点2192个，员工3万余人。业界称，这是全国首家通过“统一法人模式”一次性合并农信机构和村镇银行的改革典范，创造了全国农信改革时间最短、速度最快纪录。

然而，从分散的“小舢板”到统一的“金融航母”，规模膨胀的另一面是历史风险的集中显形。首份年报显示，2025年5月27日至12月31日，银行实现营业收入100.56亿元，营业支出99.55亿元，净利润仅0.48亿元，几乎与营收持平。营业支出中，信用减值损失达21.10亿元，业务及管理费75.44亿元，其中员工薪酬52.62亿元。不良贷款率3.37%，不良贷款余额147.10亿元，远高于同期商业银行整体不良率水平。

规模是面子，风险是里子。将121家机构一次合并，表面上是机构的整合，实质上是将过去70多年、分散在旗县乡镇的农信社历史风险一次性收拢到一张资产负债表上。新银行承接了原农信系统长期积累的存量风险，而风险出清的速度远慢于整合的速度——这就是眼下最棘手的“时间差”。刘丰的“拼命三郎”，恰恰出现在这样一个风险集中暴露、利润高度承压的关键路口。

拼命的靶向：不良资产清收——一场不能输的战役

从2025年5月开业第二天开始，刘丰就已将全部精力锁定在不良资产清收这个核心战场上。开业次日，内蒙古农商银行党委即召开重点工作部署会，刘丰强调“紧盯员工、公职人员不良贷款清收化解工作，依法维权，一视同仁”。

一年来，清收节奏持续加码。

2025年12月，刘丰在座谈交流时集中调度特殊资产清收“三个落实”和贷款管理“三个必保”工作，强调不良资产清收“必须旗帜鲜明、挺膺担当、动真碰硬，绝不能骑墙观望、等靠拖要”。

2026年1月，刘丰主持召开特殊资产清收处置调度会，直指问题要害：“清收进度缓慢的主要原因是思想认识不到位、分级清收责任不清晰、措施手段没跟上，看似声势浩大、众人抬轿，实则装模作样、真功虚作。”他提出三条原则：抓重点大户、抓领导班子、抓重大损失背后的利益输送，并要求“清收主战场作为选人用人育人重要考场”。

3月，召开2026年不良资产清收处置工作部署推进会。刘丰强调“全行风险防控压力巨大，从总行到基层必须调整拖延心理，打消‘抽身’心态，坚决强化各级党组织的指挥功能”，并提出了“四级清收责任体系”和“三级集中清收机制”。

4月，在一季度业务经营分析会上，刘丰批示要求“各级机构‘一把手’挂帅推进，按月调度、按季考核，全力以赴推动清收处置工作见行见效”。

5月6日，专题调度不良资产清收总行直营团队建设。组建总行直营清收团队，明确“以上率下、抓大带小”，要求“把作风过硬、经验丰富、勤勉务实的人才充实到团队中”，配套薪酬奖励、职级晋升，对作出突出贡献的人员“重奖重用、及时兑现”。

5月7日，刘丰赴巴彦淖尔调研，在巴彦淖尔中心支行座谈会上再次强调，“不良清收和业务发展两大主战场，必须对标先进、上下齐心，困难面前不等不靠不推，这样才能走出困境”。

5月18日，最新一次的专题调度，刘丰再次强调不良资产清收“架构、队伍配置、授权管理和考核激励等落地执行进度与预期相比有不小差距，必须统一思想、不折不扣落实行党委决策部署”。

将清收战线上的“硬骨头”逐一啃下，是内蒙古农商银行从“规模扩张”走向“质量经营”的必经之路。147.10亿元的不良贷款余额意味着，每1个百分点的回收率提升，就是近1.5亿元的损失挽回。这正是刘丰反复强调“算好投入产出账”“让真正付出的人得到应有回报”的根本逻辑。不良清收不仅是一个数字指标，更事关国有资产安全、改革公信力和新机构的声誉根基。

拼命的根基：“向下”扎根，让金融服务“向暖”生长

数字永远是一面棱镜，同一组数据可以折射出完全不同的两束光。

2025年，内蒙古农商银行涉农贷款余额2208亿元，占全区银行业近四分之一；农牧户贷款余额1643亿元，较年初增加94亿元；全年让利8亿元，农牧户贷款利率下降近100个基点。2026年一季度，涉农贷款攀升至2354亿元，势头不减。2025年末，12个优势特色产业贷款余额1202亿元，较年初增长12%，高于各项贷款平均增速7.8个百分点。

从“跑几十公里到网点贷款”到“客户经理背着设备上门，两天办好”，内蒙古农商银行启动农牧户“全面走访”行动，全行员工背上移动设备，逐村走访、不落一户。截至2026年3月末，已累计走访农牧户179万户，信贷支持87万户。

制度创新也在加速落地。针对巴彦淖尔地区强降雨，银行对受灾客户“应展尽展、应续尽续”，涉及2.5万户、7万笔、52亿元。创新“惠农赋贷”模式，将财政补贴与信用评级挂钩，实现“享受补贴即增信”，截至2026年3月末已为87万农牧户贷款户均提升1万元，合计提额87亿元。抵押创新上，土地经营权抵押、活体牲畜抵押贷款让农牧民把“手里有的”变成可贷资产；信用体系建设上，已评定信用户156万户、信用村5033个。

“向下扎根”不是一句口号，而是内蒙古农商银行在经营承压期做出的战略选择。在不良率高于行业平均两个百分点、净利润薄如纸的处境下，银行本可以选择“收缩避险、聚焦城区优质客户”。但恰恰相反，刘丰的选择是继续把资源和精力向农牧区、向小微企业倾斜。这种“逆周期”的深耕，既是源于“农商银行”的本源定位，也是一种以长期投入换取长期客户忠诚的战略布局。

拼命的刀刃向内：从“报表负担”到“薪酬改革”，不断修复系统性短板

改革既是对外的服务升级，更是刀刃向内的自我变革。2025年11月，针对基层反映强烈的报表报送负担问题，刘丰主持召开专题调度会，研究解决全行“报表数量多、自动取数难、报送频率高、多头重复索要”等问题，要求“把基层从‘报表困境’中解放出来，集中精力抓好改革发展各项工作”。

制度层面，建立起“四级清收责任体系”和“三级集中清收机制”，形成纵向到底、横向到边的责任闭环。绩效考核方面，刘丰多次强调考核要做到“说到做到，不能画大饼、放空炮”，把“清收主战场作为选人用人育人重要考场”。在5月18日的资产管理专题会上，他又进一步提出“专项管理、专人负责，严格按照固定资产管理账实分离原则，定期盘点资产使用状态，校准账实误差”，将精细化管理贯穿资产全生命周期。

改革的底色是“治本”而非“治标”。将121家机构整合为统一法人，只是完成了物理上的“合并”；真正实现化学层面的“融合”，需要在体制机制、管理方式、运营效率等维度完成深层次重塑。从减轻基层报表负担到构建市场化考核机制，从划清资产权属到严防内外勾结——每一件都是“慢工出细活”的长期工程，却在开业不到一年的时间里全面铺开。这背后，是刘丰试图把一个“拼凑起来的庞大组织”在尽可能短的时间内改造为一个“有纪律、有温度、有方向”的现代银行的急切与决绝。

拼命的底气：三大资本构筑的“安全垫”

利润薄如纸，为什么还敢拼命下沉？
首份年报显示，该行核心一级资本充足率12.21%，资本充足水平良好。国有资本占绝对主导，内蒙古金融资产管理有限公司、鄂尔多斯市财政局、内蒙古自治区财政厅、内蒙古电力集团分列前四大股东，前十大股东合计持股61.03%。截至2025年年末，该行已评定信用户156万户、信用村5033个、信用乡276个，一个覆盖全区的农村信用基础设施网络正在成型。

这“三大资本”——充足的资本储备、强大的国有股东背书、不断深化的信用基建——共同构成了刘丰敢于“逆周期用力”的底气。资本实力给了银行承受转型阵痛的缓冲，国有背景赋予了服务长尾客群的政策定力，信用基建则降低了未来业务扩张的边际风险。

金透评论：从“规模导向”到“价值导向”的关键转型

中国金融网董事长何世红分析认为，刘丰之所以被称为“拼命三郎”，是因为他面对的是一个“整合必须快、风险必须清、服务不能断、利润不能垮”的多重刚性约束交织的困局。4.5个月近十次专题调度不良清收，开业次日即锁定清收主战场——这种紧迫感背后，是对改革窗口期不容错失的深刻认知。121家机构整合后，风险暴露速度与利润积累速度之间的时间差，是他无论如何都要拼命去填补的那道裂缝。2000多亿涉农贷款、87万户农牧民授信、每年8亿元的减息让利，更是他在利润承压期以“逆周期”姿态做出的战略定力选择。

何世红进一步指出，内蒙古农商银行的转型路径为农信系统改革提供了鲜明案例：短期盈利指标可以慢，但风险出清不能等；机构整合可以快，但治理重塑不能拖。银行的真正竞争力，从来不是算一算一年赚了多少钱，而是在风险集中暴露的窗口期，它敢不敢继续下沉服务，愿不愿做难而正确的事。从不良资产清收的动真碰硬，到涉农贷款的持续放量，从基层减负的内部改革到信用体系的基础建设——四个维度高度一致的向内发力，指向内蒙古农商银行正在完成从“规模导向”到“价值导向”的关键转型。当百万户农牧民的口碑融入银行的资产质量，当信用体系的基础设施覆盖广袤草原，这场拼出来的转型，终究会为银行赢得真正的护城河。