对话ODYSS创始人 | “好学生”、数亿美金估值、初衷、克制

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AING硬迹

| 采访&撰稿 / AING硬迹

| 受访者 / 潘宇扬（Chris），ODYSS创始人

在AI硬件创业的浪潮中，“项链”形态并不罕见，但真正把摄像头、电池、芯片、蓝牙、散热系统全部塞进一个拇指大小的模块里，还要做到全天候佩戴的，当前少之又少。

ODYSS是目前走在前列的一个。

近日，硬迹在深圳与ODYSS创始人 潘宇扬（Chris）进行了一次超过两个半小时的深度对话。这位95后年轻创业者，几乎没有改过最初的BP，用大半年的时间把一个不存在的产品形态从概念推到了产品即将预售的阶段。他聊产品、聊技术、聊融资、聊创业的真相，也毫不避讳地谈对手、谈招聘、谈“造神”与“创始人IP”的陷阱。

以下为硬迹整理的深度专访内容。

做饮食健康的第一把尺子

AING&ODYSS-INTERVIEW

硬迹：我们看到的是一个项链形态的脖挂设备，前端有一枚摄像头。量产版会和现在看到的差别很大吗？

Chris：外观和形状基本差不多，但摄像头表面处理会优化，让它几乎看不出来。我们其实做了大量耐久实验，发现了许多耐久性问题，所以我们更换了绳子材质。

材质也会调整，现在否决了磨砂处理，因为这个材质看起来特别像科技产品。量产版会更有光泽，侧面会搭配多种颜色，第一代绳长会作为SKU的一部分，因为美国用户体型方差很大，很难用一个方案cover所有需求。我们当时考虑过非常非常多的方案，怎么样能在一个产品上调绳长，因为佩戴高度是有要求的，不能戴太低，会被桌子遮挡，也看不到；也不能戴太高，会容易被衣服挡住。

硬迹：佩戴体验上，后脖颈会贴着这块，会有发热问题吗？以及续航问题怎么解决？

Chris：不会。后面的是电池，电池本身发热非常有限，它只是个供电模块，非常小的电流往前供。真正发热处理都在前面，那是传感器集中的地方。我们直接用金属外壳做散热，外壳内壁和主板上的芯片、元器件结构完全贴合，热量直接导到壳体上。

另外我们还要做防水，防水点胶的缝隙已经占了2毫米了，其实能放主板的位置并不大，这上面要放摄像头，又要放麦克风、主控、蓝牙、WiFi、存储，所有东西全挤在那么小的空间，还要全天候工作，行业里没有这么干过的。

我们产品的方案对加工精度要求极高，我们还要在极小的空间里打造内部结构，对很多工厂而言都是挑战。

硬迹：这大概就是做“第一名”的代价？

Chris：对。第二名只要找到工厂就能抄，第一名要把所有坑都趟一遍。我们看了20多套低功耗视觉传输的选型，粗略看上去好像都能用，但仔细研究没有一套是完美的。这个方案已经是唯一相对能跑通的了。

硬迹：产品迭代节奏是怎样的？

Chris：最终量产版本还会微调。明年会推二代产品，会有不同的ID风格。第一代偏科技感，各种防水、耐用性问题都会考虑更全面。

硬迹：你们第一代产品的目标用户是谁？

Chris：早期更偏向男性的专业用户。后面扩展到女性的时候，会给不同的设计。

硬迹：产品功能上，和Looki这类通用AI硬件有什么本质区别？

Chris：Looki也是非常优秀的产品，但在功能上跟我们是两个极端。我们是垂到极致，它是广到极致。Looki可以看到你有没有喝咖啡、吃饭，然后拍一个总结。但它很难记录到你的每一口，它更像是手机APP拍照打卡的体验，在一个静态过程中获取输入。

硬迹：ODYSS怎么做？

Chris：我们是连续采样，不会漏。APP里可以每天饮食的总体得分，每个营养物质的数据摄入量、健康建议。以及每个菜的宏量营养素、微量营养素、吃了多少、有没有吃完，甚至先吃了什么后吃了什么。我们会把信息脱敏之后转化成文字、图表、时间轴，原图不会给用户。

硬迹：数据维度上你们提供了哪些APP给不了的？

Chris：百分之八九十的数据维度都是APP给不了的。APP只能拍张照片，输出图片中的卡路里是多少。而且没有人会每一口都拍。

硬迹：你们的核心指标是什么？

Chris：三个大的维度：总量、质量和习惯。总量就是吃的总卡路里或总营养物质的大多与少。质量就是吃的东西到底好不好、平不平衡，比如油炸或单一碳水就不健康。习惯包括吃饭速度、顺序、时间周期，每天是不是在固定点吃。然后还有饮食和运动的比例平衡。我们还有一套激励系统，可以不断给用户提供阶段性成果。

硬迹：比如几点吃饭才健康？

Chris：人体有生物钟，代谢有规律，一天就餐区间最好在8小时左右。这8小时是哪8小时？取决于你什么时候睡觉、起床，还有接受光照的时间，日照会影响你的器官代谢。我们会把这些动态规律全部纳入算法。用户不知道这把尺子，但现在我们把它摆在他面前。

硬迹：算法上不同地区饮食差异很大，中餐西餐形状大小都不一样，准确度会不会受影响？

Chris：最后算法大概率是归一的，现在有侧重，海外饮食数据多一点，素材大概回来三四百个小时，大部分西餐、日式餐、美国快餐，覆盖美国人90%以上吃饭行为，10%到15%中餐数据。印度餐或小众菜现在不会作为主要考虑，但模型本身可以识别，只是精度不如强化过的部分高。但能保证：营养师能给的我们一定能给，而且给的更好。

硬迹：所以不是医疗产品？

Chris：不是。医疗产品天生远离大众市场。我们定位在健康生活方式的引导者。就像十年前睡眠产品告诉大家“睡眠周期比睡眠时长更重要”，几年前Whoop和Oura带火了HRV。现在技术成熟，是时候让用户重新认识饮食了，这件事即使不是我们做，也会是别人做。

硬迹：准确度能做到多少？

Chris：可以负责任地说：我们一定是市面上最准的，比任何手机APP都准。而且用户其实不用理解精确值，你吃一口还是两口不会错，趋势不会错。

硬迹：会接入其他运动健康产品吗？

Chris：我们先会连到Apple Health和Google Fit。只有苹果和谷歌把别的硬件都接进来，因为只有手机是不可或缺的。

硬迹：你们对订阅制怎么设计？

Chris：健康穿戴和视频网站，是海外用户心智里唯二应该付钱的事情。本质上对比的是如果没有这个产品要找教练，那是100倍1000倍于我们的价格。花一点钱获得一个中级教练或营养师水平，用户算得明白这笔帐，而且在海外单个订单不要超过Netflix的订阅费基本都在用户的接受范围内。

饮食比运动和睡眠更容易成立，因为用户对饮食有很大的选择权，这是一件可以调整的事。运动相对被动，比如习惯在什么时候跑步，相对更容易形成规律；睡眠就只有闭上眼睛躺着这个选项，不分什么中式睡眠、西式睡眠。饮食是每天交互频率更高且更容易改变的事，会是一个更好切入的市场。

行业现状与竞争者入局的看法

AING&ODYSS-INTERVIEW

硬迹：追觅也发布了类似的产品。

Chris：我觉得不能算发布了，最多算是宣布了他们要做这件事。宣布一件事距离真正的量产落地还有99%的工作要做。虽然硬件比我们想象的要难非常非常多，但硬件最终不会有壁垒，大厂复刻硬件完全可行，但我们之前以为大厂会等我们有成绩再进来。早期大家一起教育市场不是坏事，大家一起做，用户心智建立会更快。

核心是谁在中间做第一个，占据了对这个品类的定义权。而且独立思考和创新蛮重要的，我去年六七月份路演的时候，面向整个国内的VC讲了和今天一模一样的故事。而且过去半年多我们也在大部分地区完成了专利布局。

硬迹：你们对竞争的态度是？

Chris：只要大家是善意的，我都不担心。什么叫善意？按照节奏做产品，正常发布卖给用户。什么叫不善意？PPT发布一个不存在的东西，然后给自己贴很多标签。

硬迹：你们对“用户共创”怎么看？现在很多AI硬件都在做这个事。

Chris：我们理解的共创是：给到用户的产品基本是一个能用的MVP，用户给我们反馈，我们接纳反馈写到PRD里，这是一种共创。另一种我不理解的共创是：做个平台，给用户提供一套工具让用户自己去写创意，然后我作为产品经理在里面寻找有意思的case，相当于做了一套生态。那你应该把产品经理的工资发给用户才对呀，所以目前在中国这么干的产品全在转型。

我在coze就是从0到1干出来的，当时AI创业还没那么火，GPT 3.5时代我们就干这个事了。用户进来，给工具、给插件、给workflow，我把这套东西全部摆给用户，我也不知道你能做什么。写完之后哪个火了推到前面去，但发现大家就尝个鲜。最后最火的是小红书文案生成器、MBTI测试，完全没有商业化意义。就算落地了一些很有意思的idea最后也会被正规军重新构建，因为平台类型产品在顾及低门槛的同时也极大程度拉低了天花板。

硬迹：你对“AI Native”这个概念怎么看？

Chris：我自己不太用AI Native这个词。我们还是一个解决方案，解决用户的某个问题、某个痛点，或者改变某种生活方式。过程中有AI还是没AI，并不重要。

Oura Ring、Whoop这种可穿戴硬件独角兽，官网从上到下找不到AI两个字，只在Email里能搜到AI。健康硬件里AI是个不确定性的体验，甚至有可能是减分的。以前看病上百度一搜就是癌症，今天也没有几个人敢把豆包当医生。

好的健康产品应该弱化掉这个词。有没有AI Native不重要。

硬迹：那如果从定义上说，把大模型拿掉你们这个产品还成立吗？

Chris：很多人说过这个定义：把大模型拿掉还成立不成立，成立了就不是AI Native，不成立就是。这个定义没毛病，但同时也没有意义。我拿掉大模型了还能用，但我每年卖100万台，我不是AI Native，so what？这会比那些拿掉AI不能用但是没人买的产品要厉害很多。所以它不影响现在的市场，也不影响未来的想象力。那么这个词注定会慢慢在市场上变得不那么重要。

我们只在KS上用AI这个词，是因为KS的人群画像更加极客。但在此之后，我们的文案会更加强调功能、原创性和差异点。

硬迹：你们对出海策略有什么考量？

Chris：优先美国，PMF看起来更好，用户订阅意愿更高。从品牌角度，从海外打回来更容易建立品牌心智。至少今年还是这样，但我觉得过两年也许会反过来。

我们正在全球市场做用户招募，包括中国，我们很乐意让一小部分中国用户先用起来，形成传播后再发售正式版本。

硬迹：Manus事件对你们有影响吗？

Chris：我觉得这件事要求企业在很早期就要想清楚更多不属于当前阶段的事，比如公司架构要做成什么样比较长久？如何做海外投资？但好的一方面是，这件事也警醒了后来的创业者：不要造神，低调做产品，服务好用户。所以我们在宣发上一直很克制。

硬迹：你提到宣发克制，具体表现在哪些方面？

Chris：一方面是公开发布内容克制，我的风格倾向于只在必要的时候讲一下。我们的社媒团队一直在建议我做创始人IP，我一直没做。把大家对ODYSS这个品牌的认知和对Chris这个人的认知分开，对穿戴硬件非常重要。

另一方面，优秀的产品，个人的ID印记应该是很轻的。大家都知道苹果有乔布斯，小米有雷军，但很少有人因为喜欢乔布斯所以买苹果。何况手机是放在兜里的东西，但穿戴是别人第一眼看得到的。

硬迹：但现在AI硬件圈很流行“创始人IP”。

Chris：现在的创业圈，不管是软件、硬件、还是AI圈，都越来越内娱化了，大家还是想造神，好像这个人自带光环，产品就一定会很好，公司就一定能洞察市场、穿越周期。但曾经被造出来的神，一两年以后还是要回归市场考验，和无人知晓的创业者没有区别。

创始人IP是双刃剑。在穿戴上，我认为弊大于利。如果别人看到有人戴这个项链，想法是“这是一个非常重视健康的人”，那品牌很成功。如果别人会想到“这个人是Chris的粉丝”，那我们就完了。

从大厂到创业的初衷

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硬迹：创业方向是怎么确定的？

Chris：多模态入口加上垂直场景。多模态入口就是物理世界的数字化，Always-on的视觉加音频肯定是物理世界数字化最好的方式。而饮食是每天高频发生且低度数字化的行为，并且它承载着每个人大部分经济开销，又高频又花钱又能主观改善，是非常好的市场。

硬迹：这个方向是在字节的时候就有想法了吗？

Chris：在字节想的是做多模态入口，项链是多模态入口，但字节不让我立项项链，觉得项链太小了，没有必要去做一个小众形态，而且那个时候类Meta Rayban形态的眼镜在中国市场还没有被证伪。

硬迹：大厂的经历具体给了你哪些帮助？

Chris：怎么理解用户，怎么做产品设计，怎么分工研发，怎么管理团队。这些事情上，我的表现会比一些大学毕业或辍学创业的人更加成熟。很多创业者或者投资人经常问我“做这事儿应该要几个研发？”，我从来不会问这种问题，我读一遍需求就知道大概需要什么人、放在什么位置、放几个人。不管是软件产品还是硬件产品都能做到。

硬迹：那是不是所有人都应该先去大厂上几年班再创业？

Chris：如果你需要补那么多背景知识，我建议你去上两年班再出来。但班不能上太长，3到5年非常合适。上班时间长了之后，你的思维模式就会一直禁锢在现有的管理体系里，但更重要的是年轻的心力会被消耗，这是不可再生之物。当然，除非你做技术创业，比如模型训练或者某个硬件前沿方向，这需要非常深的专业储备，更久一点也没问题。

硬迹：大厂做创新的困境是什么？

Chris：我自己经历过好几段大厂里面拉BU去做创新的情况，几乎每个大公司都有，但没有特别成功的。初创团队的特点是决策敏捷，不用瞻前顾后：“我想干，也能干，下一分钟就去干了”。

如果大厂的创新业务做不到这点，那它始终是大厂的一个部门，而不是一个创业。比如我希望申请预算去做用户调研，申请和证明这件事所耗费的人力成本可能比收益更大。这是一些非常奇怪的逻辑，所以公司到了一定平台期就很难坚持始终创业了，不是认知不行，而是做不到。

硬迹：从大厂出来创业，最大的挑战是什么？

Chris：角色切换。第一个角色转变是从产品经理到CEO。CEO找人找钱找方向，如果把时间全花在写PRD上，本职工作就干不好了。我把产品团队独立出来，甚至不完全汇报给我。

第二个角色转变是不要去做完美主义者，以前在大厂我可以自豪的说，要么极致要么不做，我可以一个产品做三年，等到99%完美再发布。但我出来创业之后慢慢改掉了这个习惯，允许事情“过去”，快速根据市场反馈迭代。而且站在CEO这个位置上，就需要明确自己的角色，戴好管理者的“面具”。

硬迹：你们现在团队多少人？

Chris：30多个人，已经超过去年的人数预期了。短期公司人数尽量控制在30到40个人，每个职责至少都有一个人，保持沟通扁平。

硬迹：招聘有什么方法论？

Chris：事前认识到这个问题很难，不要觉得招不到人很丢人。我有一个很好的朋友来创业，说“你们公司人好棒，这么优秀的一帮人，你怎么招的？我怎么招都招不到”。我说兄弟你不要急，一年之前我也招不到。

初始阶段招人是最难的事，因为你啥也没有，给50%股权也是废纸。怎么吸引他过来？必须两个人的使命愿景、价值观和对产品的思考高度一致，且他的生活允许他出来参与创业，最好还得在同一个城市。

招聘的时候真诚蛮重要的。CEO为什么要招人？因为你不懂嘛，你需要他来帮你，那你不懂为什么要去评价他？所以要把架子放下来。

我们的员工大部分是90后高潜的画像，工作3到10年，能够hands on做事情并且有一定行业经验。而且我们特别看中一个人的软性，哪怕经验没对口，但能有思考、能学会，也可以。

硬迹：三年后你希望ODYSS成为什么样的公司？

Chris：我希望是一个有调性的公司，AI健康穿戴的高端品牌。产品上克制，产品数量不会太多，换机周期拉长。早期推出二代三代是因为硬件发展的限制，需要等技术成熟，后面发产品会相对克制。至于要不要做别的形态可以再讨论，技术变化太快，没有人能预测一年后发生什么事，不要过于纠结未来。

融资与估值：不要沉迷“众星捧月”

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硬迹：现在还在融资吗？

Chris：不融了。我们现在这个阶段产品还没发布，融资已经不错了，所以最近我们拒绝了很多融资机会，打算等有市场数据了再说。更多的钱不会增加产品成功概率，反而会增加负担。

硬迹：招聘和融资哪个更难？

Chris：招聘比融资难。融资是速战速决，不同的钱没有什么本质区别，但招聘是持久战，不同的人区别非常大。

硬迹：当时有想过估值会到现在这种程度吗？

Chris：没想过，我们前几轮已经比预期超募很多了。其实在天使轮很多人看不懂，觉得戴项链记录饮食反人性。后来头部机构进来，故事突然变得非常合理了，大家都觉得这个产品是个天才般的创意。

但是当我冷静思考，我们的人和事情都没有变过，市场为什么会在短短两三个月内有这么大的变化？最后慢慢发现独立判断其实是一个很稀缺的东西，因为你真的很难在早期预测一个项目会不会成功，所以这个时候市场情绪就变成了一个很重要的东西。当一切落幕后，我们就能更加客观的认识这个问题：因为融多少钱，有多少估值，只代表几个投资人对你的看法，不代表商业成绩。

很多的founder是会把公司估值和商业价值划等号，但这个逻辑很荒谬。一个公司估值100亿美金，只代表有一个人愿意花10亿美金买公司10%的股份，代表不了任何其他东西。很多时候大家买的还是情绪和梦想，它不等于公司的商业成绩，商业成绩是你交付了什么产品，创造了什么价值。

硬迹：这两年相对于说对 AI 硬件整个行情都会比较好。

Chris：软件经历了从高速发展到慢慢跌落的过程，尤其是那种"全球第一个XX agent"的产品，之前有100个轻松拿到钱的case，最后发现用GPT、用豆包也能干，这些所谓的独角兽agent也没有通用产品干得好，也积累不到用户数据，所以在过去一年很多产品都销声匿迹了。

然后大家过来看硬件。很多产品虽然没有卖很多，但至少能交付、能赚钱，哪怕卖几万台公司是有收入的。不像软件流量全依赖投放和补贴，按照峰值数据计算ARR，烧钱一停数据立刻掉下来了。所以很多产品宣传自己的ARR我是不相信的，因为这件事违反常识，我不相信一些产品真的有人每天用，事实证明也确实如此。

硬件从原理上能收集更多数据，哪怕现在不用存起来，未来一定会变现产生价值。从价值创造的逻辑和赚钱的逻辑上，这个生意更容易跑通，当然门槛也更高。

有人说26年下半年或27年上半年硬件会退火，我觉得不会，因为现在做硬件都是拿之前产品里的东西拆出来做新产品，不是极致的。ISP来自AR眼镜、监控摄像头，存储、射频芯片来自耳机手表手机，极致和不极致会影响产品能不能跨过PMF的坎，就像Meta Rayban的一代和二代，DJI Pocket的二代和三代，看起来硬件都差不多，但市场结果天差地别。

很多厂商在基于Always-on视觉、更低功耗的传输去定制芯片，把硬件需要的多个功能融合在一个小芯片里，从Tape Out到MP这需要大量时间，估计26年下半年很多芯片集中MP，27年初也有一些。再等一些时间，基于新供应链技术可以爆发出完全不一样的东西，产品可能就不是现在这个样子了，形态可以更小，功耗可以更低，就有了更多创新的机会。我们现在其实还没到那个拐点。

硬迹：到现在其实整体还是按照第一份BP规划在走？

Chris：对，围绕初衷去做，不要围绕别人怎么看你去做。创业者如果每天见的人大部分是投资人，那业务就完蛋了，融资是有窗口的，集中一两个月做完融资，理论上这件事就结束了，除非发现了下一个需要扩张的明确需求，否则不应该浪费时间在这件事情上。

很多人把融资变成了一种生活方式，我认为这样不好。除非做模型训练或者芯片制造这种非常花钱的事情。但大部分创业不是这种形式，还是要花时间在产品和团队上。

硬迹：现在投资人会给创业者分标签，你是哪一类？

Chris：投资圈会把创业者分成“好学生”和“野孩子”，我是投资人眼里的“好学生”，虽然我有时候说话比较难听，经常发一些非常难听的朋友圈，但我的经历是好学生的经历，正儿八经技术科班出身，大厂做过几年研发和产品出来创业。

很多投资人其实会偏好“野孩子”那个类型，觉得要找乔布斯、马斯克，要找从灵山脚下放出来吊打世界的人，而不是通过方法论把产品堆出来的人。

但我觉得这个观念现在越来越不work了。现在的技术和内容越来越复杂，已经不是乔布斯和沃兹尼亚克两个人在车库里就能打造出世界级产品的时代了。车库里无法存放精密的生产线。

技术的发展导致人类的科技信息在迅速膨胀，以前一个本科生就能学到人类前沿，现在博士生、博士后才能勉强触碰。但人的大脑进化速度无法与知识膨胀一样快。所以未来做企业，一定要通过科学的方法论去达到结果。

硬迹：对现在出来的创业者有什么建议？

Chris：不要太在乎早期公司有多少估值、以及别人对你的看法。市场上大部分人没有对行业的判断能力，因为他们没做过调研、没见过用户，都是用常识、拍脑袋下结论。所以别人怎么评价、PR有多少人转发不重要，重要的是怎么样快速做出来原型、推向市场验证。

融资要适度。能干完这个事的钱乘1.5到1.8就是要融的所有钱。比如干这个事需要500万美元，融800万、900万就足够了，如果钱花完了还没有成绩就另谋出路，否则卡在一个失败但钱没花完的境地就很尴尬，会进入垃圾时间，所以选择结束和选择开始一样重要，这点美国市场的创业者一般要更清醒一些。

早期团队很重要，但有个误区：很多人认为团队重要有连续创业者、大厂高管、BU总裁。Title最大的作用是美化BP中的团队页，但我自己认为没有那么大的帮助，至少占不了投资决策的10%。

创业公司需要暴力学习、不断推翻自己。如果有成功经验和路径依赖，非常容易陷入循环，不断重复自己“以前在大厂怎么做”。但这在创业公司大部分不行，虽然你无法知道在创业公司应该怎么做，但可以肯定的是和大厂的做法不一样。这也是我们找的人第一性原理，上过几年班、有过几年工作经验，但没有那么固化。大家的思考深度、学习能力、创新精神、不断推翻自己的态度是拉满的，也更容易接受和公司成长绑定的激励。所以我认为创业团队一定是要选能做事情的人、软性匹配的人，而不是Title更好看的人。

这些内容没有人教过我，也对我产生过困扰。如果一年之前能想明白，很多决策会不一样，所以希望分享给大家。

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AING，取自“AI+ING”的缩写，中文谐音“硬迹”，寓意着“人工智能正当其时”，致力于追寻硬科技发展的足迹，不断探索人工智能与智能硬件的深度融合。

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