大量的物业撤场，我们不需要物业公司了？

撰文｜咸闲

编辑｜咸闲

审核｜烨 Lydia

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2020年，碧桂园服务市值冲破2000亿港元，市盈率一度超过42倍。

物业一直是作为“轻资产、高现金流、抗周期”的完美生意，只要手里攥着足够多的在管面积，就能躺着收钱。

但在四年后的今天，这个神话已经彻底破碎。

2024年百强物企平均毛利率已从2020年的29.5%跌至18.9%，净利率更是跌破7%的盈亏警戒线。更值得警惕的信号是，“主动撤场”正在成为了行业集体行为，雅生活退出548个项目，碧桂园服务累计退出超8000万平米在管面积。

当曾经趋之若鹜的“现金奶牛”变成了争相甩卖的“烫手山芋”，不得不追问，这真的只是一次普通周期波动，还是物业行业商业模式已经走到了结构性崩塌的悬崖边缘？

“伪轻资产”陷阱

过去十年，物业行业最核心的商业逻辑是“规模即估值”。但这个逻辑建立在两个从未被质疑的假设之上，楼市永远上行，开发商永远能输血。

当这两个假设在2024年至2025年同时崩塌，所谓的“轻资产”就露出了真实面目。物业公司在名义上没有厂房设备、没有存货积压，却承接了大量因开发商遗留问题带来的隐性负债，工程质量缺陷导致的维修成本、空置房欠费造成的收缴率损失、开发商强行转移过来的人员工资包袱。

在行业上行期，这些成本可以被新项目的增量利润掩盖，但当开发商自身现金流断裂、无法再为物企“输血”时，这些隐性负债就变成了显性亏损。

图片来源：【中指控股】 2025年12月物业管理行业资讯月刊

包干制的制度设计更是加剧了这种困境。

在包干制下，物业费归公司所有，服务越多、维修越及时，成本越高、利润越少；反之，克扣服务、延缓维修，反而能挤出利润。这是一个典型的激励错配，商业理性驱动下的最优策略，恰恰是服务质量的最差结果。当行业毛利率从近30%跌至不足19%，净利率从15%跌至7%以下，说明这个商业模式已经到了盈亏平衡的边缘。

2025年物业公司主动撤场成为共识，本质上是企业从“规模导向”转向“利润导向”的被迫选择。撤掉一个收缴率仅20%的项目，即使失去几百万平米的管理面积，也能改善整体盈利能力。

这意味着物业行业正在经历从“跑马圈地”到“精耕细作”的硬着陆，规模不再是护城河，单盘现金流管理才是命门。

“死亡螺旋”

某小区因物业撤场，仅半年房价跌去25%。这就证明了物业服务已经从“软性体验”变成了“硬性资产定价因子”。

在二手房市场，品牌物业曾是溢价5%到10%的加分项，但现在的趋势更危险，物业撤场正在成为资产折价的加速器。电梯停摆、垃圾堆积、门禁失效，这些信号会迅速形成“贫民窟化”的心理预期，导致潜在买家退出、业主集中抛售，形成踩踏式降价。

我们来算一笔账，假设一个1000户的小区，每户房产价值200万元，年物业费5000元。物业公司的盈亏平衡点是收缴率达到60%，低于这个线就会撤场。

对于单个业主而言，缴费的成本是5000元，拒缴的收益也是5000元。他的个人决策对总收缴率的影响微乎其微，1000户中他一人不交，只降低0.1个百分点。因此无论别人交不交，自己拒缴都是一个“理性”的选择。

但如果700户都这么想，收缴率降至30%，物业撤场，每户房产跌去25%就是50万元的损失。为了节省5000元，冒着损失50万的风险，这就是个体理性之和等于集体非理性的经典案例。

图片来源：【中指控股】 2025年12月物业管理行业资讯月刊

更棘手的问题在于，即使业主事后后悔、愿意重新引入物业，市场机制也难以修复。新物业进场前的尽调逻辑很简单，看收缴率、看设施完好度、看是否有业委会。收缴率越低，意味着历史欠费越多、催收成本越高；设施越差，意味着一次性整改投入越大；没有业委会，意味着签约主体缺失、法律风险高。

这导致一个残酷的“逆向选择”，最需要物业服务的小区，恰恰是最不可能获得物业服务的小区。

一旦跌入从服务差到拒缴再到撤场，房价跌最后到更难请新物业的螺旋时，几乎没有自行脱困的可能。

物业服务已经从“居住体验”变成了“资产保全工具”，对于业主而言，不交物业费省下的几千元，与房价跌去25%的几十万损失相比，是一场极其不对称的博弈。

信托制与片区集约化

但其实行业并非没有出路。2024年至2025年，就出现两条路径开始显现可行性，分别解决“信任”与“成本”两个核心矛盾。

第一条路就是信托制。其核心机制是将物业费从物业公司的“收入”转变为业主共有的“信托财产”，物业公司作为受托人只按合同约定提取固定比例的酬金，通常为10%到15%，所有收支对全体业主公开透明。

这彻底解决了包干制下的激励错配问题，物业公司的收入不再与服务投入呈反比，而是与服务满意度正相关，因为只有业主满意并续约，物业公司才能持续收取酬金。

这套模式的商业逻辑类似于特斯拉的直营模式，传统4S店靠维修保养赚钱，车主永远觉得被宰，而直营模式价格透明，赚的是效率和服务费，双方建立的是信任。

但信托制也有明显的局限性，它对业委会的专业能力要求极高，需要有一群愿意投入时间监督账目的业主。

目前能跑通的小区，大多有较高的公共收益，比如广告位和停车费，作为补贴来支付第三方审计费用。对于收缴率低、公共收益少的老旧小区，信托制很难单点突破。

图片来源：【中指控股】 2025年12月物业管理行业资讯月刊

第二条路径是片区集约化。其核心机制是将地理相邻的多个小区打包管理，共享保洁、保安、工程等劳动力资源，用规模效应摊薄人工成本。

物业成本结构中，人工成本占比高达53%到70%，且具有强刚性，每个门岗至少需要3人轮班，每个项目必须配备项目经理。

当单个小区规模过小，比如只有200户以下，物业费总收入根本无法覆盖基础人力配置。

片区化管理的核心就是打破“一区一队”的刚性配置，保安从固定门岗变为巡逻加远程监控，保洁从每日全量清扫变为分区分频次调度，工程维修从驻场变为片区流动。

这类似于滴滴出行的运力池逻辑，不是每个小区养一支团队，而是一个片区养一支可以灵活调度的团队，用空间换时间、规模换效率。碧桂园旗下的“悦佰家”品牌专门承接老旧小区和失管项目，通过数字化中台调度人力，将单平方米的人工成本降低了约22%，从而能够承接收缴率仅50%到60%的边缘项目，单算小区账是亏损的，但片区整体账可以打平。

但这种模式的约束在于数字化前期投入较大，工单系统、远程监控、智能巡更都需要足够的项目体量来分摊成本。

此外，老旧小区的设施老化，比如电梯和管网，需要持续的资本性支出，如果收缴率始终上不去，片区集约化也只能延缓亏损，无法根本性扭亏。

所以，未来两到三年物业行业将加速分化。头部小区收缴率超过85%、有成熟业委会、设施状况良好，可以通过信托制实现正向循环，物业服务真正成为资产保值的工具。

腰部小区收缴率在60%到80%之间，业主组织薄弱，将成为大物企片区集约化管理的输出对象，被整合、被托管，失去独立性但能维持基本服务。而尾部小区收缴率低于60%、设施老化、没有业委会，将陷入无法市场化修复的境地，要么靠业主集体承担一次性整改成本并建立强组织，要么只能等待政府托底。

物业行业过去十年的高估值神话，本质上是房地产上行周期的幻觉延伸。当潮水退去，行业必须回归其商业本质，物业服务是一项低毛利、高稳定性的基础设施型生意，而非高增长的科技故事。

信托制与片区集约化分别从需求侧信任和供给侧成本两个方向提供了解决方案，两者的结合，在片区集约化管理的框架下嵌入信托制的透明账目机制，可能是最具可扩展性的模式。

但对于已经跌入“死亡螺旋”的尾部小区，市场机制已经失灵，这是一个无法回避的社会治理问题，而非单纯的商业问题。

物业行业的“规模时代”已经终结，下一个时代的关键词是“单盘现金流”和“信任成本”，谁能用更低的信任成本让业主愿意缴费，谁能用更高的运营效率让低成本项目存活，谁就能在这个毛利率被压至20%以下、净利率不足7%的残酷市场中活下去。

参考资料：

1. 【中指控股】 2025年12月物业管理行业资讯月刊

2. 【万科集团】 2025中国物业行业碳中和战略与路径报告

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