宗馥莉急了：娃哈哈最值钱的渠道，开始不听话了

近日，一份宏胜饮料集团（以下简称宏胜）发布的组织架构调整及人员任免通知，揭开了宏胜集团的组织新变化：将营销中心划归总裁统筹直管；营销中心总监兼销售公司总经理吴汀燕被免职。

先说结论，宗馥莉这次换销售负责人，不是一次普通人事调整，而是宏胜体系在销售端“失速”后，她把最关键的战场收回自己手里。

这件事表面看是吴汀燕被免职，营销中心划归宗馥莉直管；本质上是三个问题同时爆了：销量下滑、渠道不接货、库存压力外溢

据《每日经济新闻》报道，宏胜内部文件显示，截至5月9日，全国合计报站23亿元，完成任务66%，同比负增长24%；发货5.2亿元，仅完成任务15%，同比负增长83%，发货进度“严重滞缓”。同时，3—4月全国经销商接货履约问题突出，242家客户缓发订单金额占比超40%。还有千万元级经销商反馈，今年以来娃哈哈产品销量同比下降20%，确实存在压货情况。

所以，这不是简单的“销售负责人没干好”。更准确地说，是宏胜现在遇到的是渠道信心问题

过去娃哈哈最核心的资产，不只是品牌，也不是某个单品，而是宗庆后时代建立起来的经销商网络。这个体系很土，但非常有效：经销商信任品牌，愿意压货，愿意铺货，愿意跟着总部节奏走。但现在问题在于，宗馥莉接手后，一边要重构娃哈哈和宏胜的关系，一边又要继续靠老渠道卖货。渠道最怕什么？不是改革，而是不确定。

之前“娃小宗”一度被推出来，据财新报道，市场传出宗馥莉给新品牌定下300亿元年销售目标，后来又有消息称2026销售年度继续使用“娃哈哈”品牌。这种来回变化，对内部可能是战略调整，但对经销商来说，就是信号混乱。21世纪经济报道也提到，2025年10月，“宏胜系”各销售分公司接到核心通知：2026销售年度将继续使用“娃哈哈”品牌，意味着“娃小宗”暂时退场。

这就是她现在最尴尬的地方：想摆脱旧娃哈哈，又暂时离不开娃哈哈。

宗馥莉的长期逻辑，其实一直很清楚：她想把娃哈哈从一个靠人情、老臣、经销商江湖运转的企业，改造成一个更职业化、更数据化、更由总部掌控的现代消费品公司。她把营销中心收归总裁直管，把商超和特通合并，把渠道客户和价格管理合并，本质上都是在减少中间层级，强化总部对渠道、价格和节奏的控制。21世纪经济报道确认，这次调整中，营销中心由宗馥莉直管，销售公司内部也被整合重组。

但问题也在这里：快消品不是只靠总部意志就能跑起来的生意。

饮料行业最现实，货能不能卖出去，不是看战略PPT，而是看终端冰柜、夫妻老婆店、便利店、批发商愿不愿意动。现在宏胜的问题是，前端消费者没有明显新增需求，后端经销商又不愿继续吃库存。总部如果继续压任务，渠道就会开始拖货、缓发、不接货。销售负责人在这种情况下被换，本质上是宗馥莉认为：旧销售体系已经无法完成她要的结果。

她现在面临的压力至少有四层。

第一层是业绩压力。发货只完成15%，同比负增长83%，这对一个饮料企业来说非常刺眼。因为饮料生意高度依赖旺季节奏，一旦春夏铺货节奏错过，后面想补回来难度很大。

第二层是渠道压力。经销商不是员工，不能只靠命令驱动。过去他们相信宗庆后、相信娃哈哈，现在他们要重新判断：宏胜到底是不是未来的主盘？娃哈哈品牌还能不能稳定用？库存压下去能不能卖掉？这几个问题没解决，渠道就会天然保守。

第三层是组织压力。宏胜还在推进非生产业务外包。21世纪经济报道提到，宏胜饮料官网自2026年年初以来发布多条仓储外包、实验室外包、污水站外包等项目招标公告，4月30日一天就发布7条外包项目招标公告。 这说明宗馥莉不只是动销售，而是在整体压缩非核心环节，把组织变轻。

第四层是行业压力。现在饮料行业已经不是娃哈哈当年那个时代了。农夫山泉2025年营收突破500亿元，茶饮料板块收入215.96亿元，同比增长29%，占总营收41.1%，首次超过饮用水成为第一大业务。尼尔森IQ也提到，即饮茶已反超碳酸饮料成为饮料第一大品类，功能饮料增速也在加快。这意味着消费趋势在变，年轻人喝无糖茶、电解质水、功能饮料，娃哈哈过去那些大单品已经很难自然增长。

所以我觉得，宗馥莉现在的真实想法可能是：不能再慢慢磨了，销售端必须重新收权。

她大概率想做三件事。

第一，先稳住娃哈哈品牌继续卖。哪怕她心里想做“娃小宗”或者宏胜自己的品牌，但现实是，新品牌短期承接不了娃哈哈的渠道和销量，所以必须先用娃哈哈稳现金流。

第二，清理销售链条里的“旧打法”。过去依赖人情、关系、区域经理和经销商默契，现在她要把价格、渠道、商超、特通这些关键变量收到总部手里，用更强硬的KPI和管理半径重塑销售体系。

第三，压缩成本，为长期转型腾空间。外包仓储、实验室、物业这些非生产环节，不只是降本，也是把宏胜变成一个更轻、更可控、更像现代消费品公司的组织。

但这里面最大的风险是：她可能低估了娃哈哈旧渠道的情绪价值。

宗庆后时代的娃哈哈，本质上是“品牌+渠道共同体”。经销商不是纯粹的销售节点，而是利益共同体。宗馥莉现在用职业经理人逻辑、总部集权逻辑去改这个体系，方向未必错，但节奏很危险。改得太慢，业绩继续掉；改得太快，渠道信心崩得更快。

所以我的最终判断是：宗馥莉这次换销售负责人，不是因为她想“找人背锅”，而是她发现宏胜最关键的问题已经从生产端、品牌端，传导到了销售端。她必须亲自下场，把渠道重新抓回来。但这也是她接班以来最难的一关：她要用现代管理改造娃哈哈，又不能把娃哈哈最值钱的渠道基本盘改散。

宏胜现在不是没有牌，而是牌很拧巴：有生产体系，有娃哈哈品牌余温，有宗馥莉的改革决心，但渠道不够稳，产品不够新，品牌关系又不够清楚。

她现在要做的，不是再喊一个300亿目标，而是先回答经销商一个最现实的问题：跟着宏胜继续干，到底还能不能赚钱？

这个问题答不上来，换谁当销售负责人都只是止疼片。真正的手术，还在后面。