AI时代，拉开企业差距的还是人

来源：市场资讯

（来源：埃森哲中国）

人工智能与企业的未来，要让人居于主导地位，而不仅仅是参与其中。

——埃森哲董事长兼首席执行官

沈居丽（Julie Sweet）

AI浪潮席卷至今，企业间已经出现显著分水岭：有的企业正在通过AI实现指数级增长，有的却陷入了“工具越来越多，焦虑感越来越强，价值始终难以沉淀”的困境。

埃森哲最新一项覆盖全球12个国家和地区、20个行业、近6000名企业高管和员工的调研揭示了核心变量：决定企业成败的不是技术，而是人。在AI部署已经成为标配的今天，仅有18%的领先企业，取得了远超普通企业的高额回报。我们将这些企业称为“人才重塑者”（Talent Reinventors）。

这一发现对于中国企业尤为关键。当下，中国企业对AI热情不减，迭代速度甚至快于全球平均水平。但AI不会自动创造价值，它只会放大企业原有系统的优点与缺点。真正稀缺的是企业有没有能力把AI从单一工具、局部试点，变成贯穿组织运行方式的系统能力。

构建“人才重塑者”的六大支柱

“人才重塑者”们之所以跑得更快，并不只是因为它们使用了更多的AI工具，而是因为它们想清楚了三个根本问题：什么工作真正创造价值，未来哪些技能最为关键，以及人和AI各自应该承担什么角色。

埃森哲总结了“人才重塑者”企业所具备的六大支柱，这些能力不仅涉及人力资源管理，更重要的是帮助企业在AI时代实现员工、技术与业务目标的高效协同。

01

清晰一致的目标

很多企业推进AI规模化应用时缺的不是预算，而是没有目标的一致性。业务、HR、IT、数据团队都有各自不同的目标，结果必然是技能打造和技术推进出现脱节。

调研显示，只有约三分之一的受访企业高管认为，自己所在组织的人才战略已经完全匹配技术、AI战略；在员工层面，真正拥有完整AI工具使用权限的人只有24%，认为组织鼓励AI试验的人略超20%，强烈认同“领导层已经清晰地说明了2026年将如何应对各种变化”的员工比例更是不到五分之一。

相比之下，几乎所有的“人才重塑者”都实现了人才战略与技术、AI战略的一体化设计：96%的领先企业实现了HR与IT的强协同；93%的领先企业主动重新调整人才战略，来支持AI落地；76%的领先企业甚至已经开始用AI来系统、动态地调整目标。

在这样的组织中，员工更容易理解：为什么变、往哪里变、自己在变革里扮演什么角色。

02

智能化的团队协作

很多企业在推进AI时，默认关注“个人效率”，但AI真正释放价值的地方，越来越多地出现在“团队”层面。也就是说，AI不只是帮助个人变快，而是在帮助团队判断得更准、协作得更顺畅、让压力更可控。

领先企业更善于利用AI去理解团队健康度、角色匹配度和协作状态。它们用AI识别角色适配、任务分配合理度以及各种风险，快速识别哪些团队过度内卷、哪些跨团队协作正在减弱，及时调整团队设计与支持方式，最终利用AI显著提升集体判断力。

03

人才的流动

很多企业面临全新的能力需求，第一反应是去外面招人。报告显示，全球69%的企业仍主要依赖外部招聘或零散的内部招聘，而真正能做到用AI平台支撑“内部人才流动优先”的企业只有7%。

“人才重塑者”的特点之一，就是建立了动态的技能可见度：它们拥有覆盖全员、持续更新的技能数据，利用AI平台把员工和岗位、项目、学习机会实时匹配，从而让组织在不增加外部招聘成本的前提下，更快让人才流动到那些最需要的地方去。

未来竞争不只是产品能力竞争，更是“有没有办法让现有人才转向适应未来岗位”的竞争。

04

协同学习

很多企业正在组织各种AI培训，但员工的真实感受往往是：课程很多，时间很少；工具很多，指导不足。

研究显示，虽然大多数员工对生成式AI的体验是积极的，但只有19%的员工强烈认同自己已具备用好AI所需的技能；虽然86%的企业计划增加AI支出，但只有43%的企业打算同步提升员工能力。

真正有效的学习，并不总是发生在培训课堂里。埃森哲主张的协同学习，即人和AI在日常工作中彼此学习、彼此反馈、共同进化。企业需要的不是“又上线一项培训”，而是让员工每一次使用AI的过程，本身就成为一次最有效的学习。

05

全新的领导力

过去，很多企业里的领导更像“指挥官”，重点是分配任务、监督执行、控制结果。但在AI时代，工作本身就在快速变化，人与AI的分工也在不断更新，领导者不可能永远比团队中的每一个人都更懂工具、更懂应用场景。

真正重要的是，他们是否愿意放下“我必须是最懂的那个人”的传统权威心态，让组织里的更多人参与变化、定义变化，以更有同理心和包容度的方式带领组织穿越变化，并在这个过程中建立信任。

AI时代的卓越领导者，更像“教练”和“变革架构师”，不是仅仅盯着短期产出，而是更关注如何让员工在变化中保持学习能力、保持好奇心，并营造勇于学习和试错的氛围；同时，带头使用数字和AI工具，主动将AI融入自身的决策和价值创造的方式之中，成为变革的设计者和推动者，而不是旁观者和审批人。他们需要帮助团队理解AI将带来的变化，为员工建立信心，而不是单纯要求员工自己去适应变化。

06

个性化的员工体验

很多企业仍在沿用“一刀切”的职业发展模式：岗位设计大致相同，发展路径相对固定。这种方式无法满足员工个性化的能力要求、职业发展和成长节奏。超过三分之一的员工表示，自己的大部分精力都花在不断适应变化上，另有20%的员工明确感到自己的价值没有被充分看见。

更值得关注的是，这种落差正在逐步演变为组织层面的情绪成本。报告显示，超过一半的高管观察到，员工面临认知过载，很难有效应对工作复杂度的持续上升；接近一半的高管注意到，员工对岗位被替代的焦虑正在增加。

如果企业不能正视这种落差，并用更为个性化、让员工有参与感的人才机制去应对，那么很有可能出现这样一种结果——技术越先进，组织内部的不适感反而越强。

AI时代，技术红利不会自动转化为经营成果，真正决定长期胜负的，是企业能否重塑自己的人才系统。这种重塑，不只是培训更多人、用更多工具，而是让业务战略、技术路线、岗位设计、团队协作、领导方式和员工成长路径实现新的协同。

对中国企业来说，技术门槛正在快速下沉，模型和工具会变得越来越像“公共基础设施”。真正能够构成竞争壁垒的，是企业有没有能力让员工和AI一起成长，能不能让员工从“被迫适应变化”变成“主动驾驭变化”。

未来最有竞争力的组织，并不是让人退到机器身后，而是始终让人处在引领位置。因为，真正长期、稳定、可复利的价值，不会长在模型里，它一定是长在组织里，长在文化里，也长在人才体系里。

(埃森哲中国)