北京
Prepory创始人David在创业早期面临一个现实困境：没有风险投资支持，无法提供豪华办公室、签约奖金或股票期权。但他发现了一个比这些更能留住人的东西——对"我在这里能走到哪"这个问题的清晰答案。
这个答案让Prepory在近100人规模时创下员工留存率历史新高。David认为这不是偶然，而是"停止试图让人舒服，开始给值得留下的东西"的结果。
他观察到一个被普遍误解的现象：Z世代常被指责为"跳槽一代"，被贴上不忠诚、 entitlement、难以留住的标签。但David认为这"大多是错的"。他的判断基于两个时间锚点——2008年金融危机和他父母那代人的遭遇，以及Z世代自己进入职场时经历的疫情期裁员。"家庭文化"的口号在裁员公告中被弃用的场景，这代人见过太多次。
David将这种怀疑精神重新定义为"清晰阅读形势并基于真相而非被告知内容行动的能力"。他提出的反问是：公司要求批判性思维者，却对这些思维者批判性地思考自己的职业生涯感到惊讶？
他尊重的公司已经转换了问题框架——不再问"如何让Z世代更忠诚"，而是问"我们是否给了他们理性留下的理由"。
David的团队建设经验指向一个简单的观察：当新人加入却看不到去向时，他们会开始寻找能看到的地方。这种反应"更多说明机会的清晰度，而非员工的忠诚度"。早期加入Prepory的人留下的原因不是舒适，而是工作的意义感和对自己贡献所构建之物的可见性。
一个具体数据支撑这个逻辑：Prepory现任领导团队的每一位成员都是从入门级岗位起步的。David强调这不是"计划好的 talking point"，而是成长路径存在时的自然结果。
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