在国央企：别让后台职能岗，困住了企业的业务脚步

在国企：别让后台职能岗，困住了企业的业务脚步

在国央企待久了就会发现，企业里向来有两条线：一条是冲在前面、拼市场、做项目、创效益的业务线，是企业活下去、发展好的根基；另一条是守在后方、管流程、控风险、抓规范的职能线，本该是业务前行的后盾，可偏偏很多时候，职能部门成了业务推进的拦路虎。

身边一位在央企做管理的朋友，早就跟我吐槽过这类糟心事，问题就出在人力、法务这些核心职能部门上，尤其是法务岗，在央企里拿着专业话语权，却把本职工作做偏了方向。

他所在的央企，规模不小，合规要求高，特意招了高学历法务：985名校法律专业出身，顺利通过司法考试，手握律师资格证，妥妥的专业出身，放在任何企业都是让人放心的配置。开公司、做项目，哪能没纠纷、没风险？员工劳动关系、上下游供应商合作、项目合同审核，大大小小的事都离不开法律把关，老板请他来，本是想靠他的专业把控风险，让业务走得更稳。

刚入职时，这位法务确实展现了专业性，梳理公司制度、排查流程漏洞，指出这里不合规、那里有法律隐患，领导们也都认可，央企向来把合规经营放在首位，规范化管理本就是必修课，当即全力配合整改。

可慢慢的，事情就彻底变了味，专业风控，慢慢变成了一刀切的“业务刹车”。

往后不管是领导拍板的项目，还是业务部门谈好的合作，只要咨询法务意见，得到的回复永远千篇一律：这个不合规，那个有风险，不能做。

业务部门辛辛苦苦对接外部供应商，谈妥了合作条件，拟好的合作合同走到法务审核环节，立马被卡住。这位法务总能从字里行间挑出所谓的“风险点”，不顾央企与合作方的长期合作关系，不顾项目推进的时效，一味按照最严苛、最绝对避险的条款修改，把合同改得完全偏向己方，丝毫不考虑对方的接受度。

合作方一看条款如此苛刻，自然也搬出自己的法务来回拉锯，两边各执一词、互不让步。在央企里，流程本就繁琐，这么一折腾，时间一天天耗着，原本板上钉钉的业务，最后硬生生黄了，业务部门的努力全部白费，企业也平白损失了合作机会。

朋友心里着急，多次跟法务沟通，让他灵活把控、适当让步，先把合作落地，可法务每次都拿出免责的态度：“这么操作风险我把控不了，后续出了问题我不负责”。在央企凡事讲责任、追追责的环境里，这句话直接戳中管理者的软肋，明明知道是小题大做，却也怕担上风险责任，只能无奈妥协。

更无奈的是，这种情况并非个例，全公司各部门的合同、流程，只要经过法务环节，要么无限期拖延审核，要么直接驳回，理由永远是“有风险、不合规”。按照他的要求修改后，对外合作根本无法推进，对内业务完全停滞，整个公司的业务节奏，被一个职能部门牢牢捆住。

其实这种职能凌驾于业务之上的情况，我早年在境外央企工作时，早就亲身经历过，甚至更为极端。

当时我们海外项目部，有一支专业法务团队，负责人是当地法学博士，和人力部门绑定办公。在境外央企，既要遵守国内制度，又要符合当地法规，人力和法务本应是业务的支撑，可他们却成了决策执行的最大阻碍。

每次推动项目管理、员工考核相关工作，本地人力第一反应不是执行，而是拿“不符合当地劳动法”当借口推脱，但凡坚持，就直接把问题推给法务主管，而这位法务，永远一边倒地认定“违规、有诉讼风险、企业要承担赔偿责任”，用专业话语权否定所有决策。

直到一次推行项目绩效考核，要求公示表彰季度表现优秀的员工，以此激励团队，人力再次极力反对，声称这是对绩效普通员工的精神打压，一旦被投诉，企业会面临巨额处罚，违背当地法律。提出只公示优秀人员、不公开其他员工信息，依旧被否决，最终还是被推到法务面前，得到的依旧是“不合规、不能做”的结论。

彻底忍无可忍，当场要求法务拿出当地劳动法原文，他起初以看不懂当地语言为由百般推脱，直接要求逐条款翻译核对，一番核查下来发现，法律里只有禁止企业侮辱员工的条文，从头到尾，没有任何一条规定禁止公示优秀员工绩效。

当即质问，所谓的违规依据在哪？他支支吾吾说不出具体条文，只一味强调“有潜在风险，我的职责就是规避所有风险”。

直接点明问题核心：在国央企做管理，我们要的不是一个只会说“不行”的法务，而是一个能告诉我们“怎么才行”的专业伙伴！

国央企经营，合规是底线，但不是不作为的借口。任何项目、任何业务都不可能零风险，职能部门的价值，从来不是拿着专业标准叫停所有工作，不是为了自身免责、怕担责任，就阻碍业务推进，而是在合规的框架内，找到风险最低、可行性最高的方案，帮业务部门把事做成，帮企业把项目落地。

如果一味追求绝对安全，这也不能做、那也有风险，那业务不用开展、项目不用推进，企业也就失去了存在的意义。尤其是在央企，既要守得住合规底线，更要扛得起创效责任，职能部门不能本末倒置。

回头看身边这位朋友的困扰，根源就在于，这类职能岗员工，只有专业风控思维，毫无业务大局意识。

他们大多是一路从校园到职场，深耕专业却从未接触过一线业务，不懂央企市场竞争的压力，不懂项目推进的紧迫性，不懂企业最终要靠效益立足。他们把自己的专业标准当成最高准则，把流程合规当成最终目的，却忘了所有的专业、所有的流程，都是为业务服务、为企业发展服务的。

再往深了说，这也是国央企不少职能部门的通病：人力、法务、财务、审计这些后台部门，不直接对接市场、不参与一线创效，没办法通过业务成果体现价值，就只能在流程审核、风险把控上找存在感。

为了证明自己的专业性，为了规避自身责任，故意拉长审核流程、凡事挑错较真，哪怕影响业务进度、损害企业利益，也只顾着守住自己的专业底线、避免日后被追责。

这也让我越发明白，为什么优质的国央企，始终坚持让有一线业务经验的人，担任职能部门的负责人。

懂业务的职能管理者，才知道一线的难处，才明白市场的规则，才能在合规和效益之间找到平衡，让专业能力成为业务的助力，而不是阻力。

国央企的职场里，从来都该是业务为先、创效为要，必须让听得见一线炮火、懂项目、懂市场的人主导决策，而不是让躲在后方、只懂专业、只顾免责的职能部门，牵着企业的鼻子走。

毕竟，不管是央企还是国企，只有业务动起来、项目落下去、效益提上来，所谓的合规、流程、专业，才有真正的价值。

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