对话卢斯毅：万和穿越周期的底牌是组织、效率与AI赋能

当下，厨电行业正经历一场深水区的结构性调整。

房地产从增量引擎变为存量底盘，厨卫产品8-10年的换新周期决定了需求弹性天然偏弱，而铜、钢等原材料的价格高位运行则让成本端的压力短期内难以消解。三重因素叠加之下，价格战从低端市场向上蔓延，多数企业的利润表承受着持续挤压。

当行业整体处于下行周期，企业能否跑出超越行业平均水平的独立增长，就成了一块真正的试金石。

在此大盘底色下，万和电气交出一份颇具看点的成绩单。厨电业务同比增长4.59%，出口销售三年累计增长近60%，线下渠道毛利率逆势提升3.29个百分点。三组数据指向同一个结论：这家成立三十余年的企业，正在用一场系统性的效率革命，构建属于自己的、独立于行业大盘的竞争力。

（万和电气轮值总裁 卢斯毅）

《厨电新观察》在年报发布同期，对万和电气轮值总裁卢斯毅进行了深度专访，试图拆解这场变革的内在逻辑。

组织的价值导向决定了效率的上限

管理学家彼得·德鲁克有一个经典论断：“文化把战略当早餐吃。” 意思是，再好的战略如果与组织的文化惯性相悖，最终都会被消解。

卢斯毅接任万和电气轮值总裁后提出的第一个重大变革方向，是总部从“管控型”向“服务型平台”转型。她在采访中复盘了过去的管理惯性：“我们发现，过去我们的管理更多是‘管控思维’——定规则、走流程、层层审批。”

这种模式在行业上行期没有问题。当市场在扩张，利润足够丰厚，流程的摩擦成本可以被轻易消化。但当行业进入下行周期，每一个不创造价值的环节都会变成利润的吞噬者。

“公司管理唯一能做、也应该做的，就是成为一线的‘助推器’，而不是‘刹车片’。”卢斯毅的这句话，道出了这场转型的核心命题：组织存在的价值，不是管控，而是赋能。

她将这一转型拆解为三个动作：流程上做减法，砍掉冗余审批，让一线问题直通总部并限时闭环；资源上做加法，根据区域实际需求匹配专项扶持，不搞一刀切；政策上做透明，让每一位合作伙伴清楚自己能获得什么支持。

这三件事看似简单，但本质上是在重构组织的价值流向。当一线的声音能被听见、问题能被快速响应，整个组织的反应速度和资源使用效率都会发生质变。卢斯毅在采访中提到一个关键变化：“团队从过去‘等指令、防出错’变成了‘主动干、敢担当’。”这种状态上的跃迁，比任何财务指标都更能说明问题。

效率的起点，从来不是工具和方法，而是组织能否形成主动创造价值的文化惯性。在投资分析中，这种能力被称为组织的“软性护城河”，它不会直接出现在资产负债表上，但会持续转化为更低的运营成本、更快的周转速度和更高的资产回报率。万和正通过“能者上、庸者下、劣者汰”的人才机制，将这种软性能力制度化、可持续化。

DTC变革是对渠道价值流的再设计

如果说组织转型是效率革命的无形资产，那么渠道变革就是变现路径。

2025年，万和国内线下销售毛利率逆势提升至36.29%，同比增加3.29个百分点。在行业普遍陷入价格战的背景下，这一改善尤为突出。从财报分析的角度看，毛利率的提升无非来源于两个方向：要么产品结构向高端迁移，要么单位成本下降。万和的报表显示，两者兼有，但更深层的驱动力是DTC变革带来的渠道价值流重构。

传统的厨电渠道模式，从工厂到用户要经历经销商、分销商、门店等多个层级。每个层级都产生库存、物流、资金占用等成本，但并非每个层级都在为用户创造价值。精益管理中有个概念叫“价值流图”——用来识别一个流程中哪些步骤真正创造了价值，哪些步骤只是浪费。万和的DTC变革，本质上就是对渠道价值流的重新设计。

变革后的模式是“工厂→直营/核心经销商→用户”的短链结构。中间分销环节被大幅精简，渠道层级压缩带来的直接结果是：中间环节的利润留存被释放，一体化价格管控与统一货盘管理有效遏制了窜货及恶性比价。体现在利润表上，就是毛利率的持续改善。

但DTC变革不只是砍层级。卢斯毅在采访中强调，这一变革的核心是更懂用户：“万和的DTC，本质是以消费者为中心，拉近品牌与用户的距离，同时帮助经销商伙伴提升直面用户的能力。”

这意味着总部的角色从“下指标”变成了“给支撑”。万和通过数字化驾驶舱，把用户画像、产品偏好、售后反馈等数据与区域、经销商共享，让决策更贴近本地实际。门店形象的刷新、场景化陈列的改善、会员体系与延保服务的推出，都在提升终端运营的精细化水平。

制造层面的效率提升，为渠道端释放了可观的毛利空间。公司成立精益制造中心，推进多基地联合精益管理，持续改善生产效率、自动化率和APS智能排产系统。单位成本的持续下降，使得即便终端零售价保持稳定，渠道端的毛利空间也能显著扩大。

从制造降本到渠道精简再到终端提效，这条效率链条形成了一个完整的价值流闭环。这背后是一个基本的商业逻辑，在存量市场中，利润的来源不是更高的定价，而是更低的摩擦成本。

从供应链到营销，AI正在重构每一个环节

沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿说过：“在零售业，细节就是一切，但细节背后的驱动力是信息。”这句话放在如今的厨电行业同样适用。效率的持续优化，离不开对信息的实时捕捉和智能分析。

万和的数智化布局，正在将精益管理从人工经验驱动升级为数据智能驱动。卢斯毅在采访中系统阐述了AI在万和的三层落地。

精准营销层面，万和构建360°用户标签体系，从“流量”转向“用户思维”，AI赋能千人千面的内容生成。更值得关注的是，万和正在推动营销从SEO向GEO（生成引擎优化）进化，抢占AI问答时代的流量入口。当越来越多的消费者通过AI助手获取产品信息，传统的搜索排名逻辑将被重构，而率先布局GEO的企业，将在下一轮流量分配中获得先发优势，这本质上是在争夺超越行业平均水平的流量红利。

供应链协同层面，AI技术已深度介入产销协同。通过数据中台打通全渠道业务数据，AI预测各品类区域需求，指导排产与库存调拨，减少经销商压货风险。这套系统将需求预测从经验判断升级为数据驱动，降低整个供应链的摩擦成本。这正是精益管理中“拉动式生产”理念在AI时代的实现方式，不再依靠预测来推动生产，而是根据实时需求来拉动。

管理决策层面，万和已打造数据中台，让预算分配、渠道选择、促销节点等关键决策由AI辅助分析。公司建立了敏捷的“AI营销专项小组”，打破研发、营销、服务的部门墙，实现效果实时监控、偏差自动预警、策略动态调整。这套机制的底层逻辑是：将资源配置从经验决策转向数据决策，从而持续优化ROI。

卢斯毅还透露，万和正启动全员AI技能培训，“让听得见炮火的一线人员会用、敢用AI工具”。在很多企业，AI的引入往往停留在IT部门或总部的试点项目，难以真正渗透到业务一线。万和的思路是，AI不是少数人的工具，而是每一个决策者、每一个销售人员的标配。在AI时代，效率竞争的核心不是谁拥有更强的算力，而是谁能更快地将AI能力嵌入组织的每一个神经末梢。

用内部确定性对抗外部不确定性

卢斯毅在采访中指出：“只有把组织能力真正打磨成万和的‘内部确定性’，我们才能有能力应对外部环境的不确定性。”

这句话点透了万和这一轮效率变革的本质。

纵观全球优秀企业的周期穿越史，我们会发现一个共同规律：那些能够在行业低谷期逆势扩张的企业，靠的不是押注外部环境的好转，而是在下行周期中持续打磨自身效率。丰田在石油危机中靠精益生产系统逆袭，优衣库在日本“失落的二十年”中通过供应链效率重构成长为全球品牌。这些案例的底层逻辑，都是在外部不确定性中构建内部确定性。用金融学的语言说，就是降低对行业整体走势的依赖，提升自身创造增长的能力。

万和的四大战略主轴——产品驱动、效率增长、数智赋能、品质引领——本质上是在构建一个以效率为核心的竞争闭环。产品驱动决定了价值创造的上限，效率增长决定了价值实现的成本，数智赋能提供了系统优化的工具，品质引领则是效率得以长期持续的前提。

卢斯毅对未来两到三年行业走势的判断也印证了这一逻辑。她认为，行业最大的变量不再是政策补贴或房地产周期，而是增长动能的结构性切换——外部红利正在消退，企业必须向内寻找增长动力。这意味着，效率不再是锦上添花的选项，而是生存的底线。

万和电气的效率飞轮已经开始转动，组织效率、运营效率、市场效率正在形成层层传导的正向循环。

站在行业维度看，厨电的竞争逻辑正在被重新书写。过去多年，赢家属于那些跑马圈地、规模为王的玩家。未来十年，胜出者将是那些能把内部摩擦降到最低、把资源效率提到最高的企业。万和正在做的，正是为这一轮竞争范式的转换提前卡位。

效率飞轮一旦启动，便具备自我强化的内生动力。它的转速取决于制度的硬度、人才的厚度和文化的惯性。而这一切，正在万和从战略规划走向系统落地。

从家族成员到职业经理人，从管控型总部到服务型平台，从规模扩张到价值深耕，这些转变背后贯穿的逻辑只有一个，用更高的效率，在更复杂的市场环境中创造更大的价值。在不确定性成为常态的时代，这或许是企业唯一可控的护城河。万和这份年报中最值得被读懂的信号，不是某个财务数字的涨跌，而是一场正在穿透全价值链的效率革命，以及这场革命所指向的一个正在从家族治理走向现代企业制度的组织进化样本。