深度对话安姆科大中华区及北亚区总裁佘昕：84亿美元并购之后，包装头部企业如何“刚柔并济”？

本文为食品内参原创

作者丨佑木 编审丨橘子‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

中国食品饮料行业的创新焦虑与成本博弈在2026年变得尤为突出。当行业告别高增长时代，品牌方对供应链的诉求正在从单纯的“比价”向“价值共创”演变。近日，在FBIF包装创新论坛期间，内参君与安姆科（Amcor）大中华区及北亚区总裁佘昕进行了一场深度对话。

作为全球领先的消费品和医疗健康包装企业，安姆科在去年5月以84亿美元完成了对全球最大刚性包装企业之一贝里国际（BerryGlobal）的并购。

在宏观消费结构调整与产业链内卷加剧的当下，佘昕就这笔巨额并购在华的落地融合、包装行业的TCO（总拥有成本）重塑、以及新技术对产业链的颠覆等核心商业命题，对内参君进行了分享和解读。

从“价值升维”到“反向输出”

要理解安姆科当下的战略布局，首先需要厘清中国包装市场所处的宏观坐标。作为一个庞大且高度分散的底层供应链行业，中国包装产业的周期演变直接映射了终端消费市场的迭代轨迹。

在佘昕看来，中国包装市场的发展呈现出三个显著的结构性特征。

首先是绝对规模的庞大。中国包装行业的产值在2010年就已达到1万亿元人民币水平，位居世界第二。到了2020年，这一数字增长至约2.5万亿元，成为全球最大市场，其全球市场占有率超过20%。从体量上看，中国包装市场无疑是全球的“顶流”。

其次，是受快消品端驱动的极速迭代。中国快消品市场的变化速度极为惊人，平均而言，每一个网红产品每半年就需要进行一次包装的更换升级。这种高频的更新节奏对供应链的响应速度提出了严苛要求。

更为深刻的变化在于“价值升维”与“反向输出”。

一方面，过去十多年间，中国市场对包装的诉求经历了从单纯的“保护产品品质”，到追求极致的性价比和功能性（价廉物美），再到如今进入新的价值体系——要求包装能够提供情绪价值。在消费者使用产品的过程中，需要包装带来愉悦感。

另一方面，历史上中国包装行业大量依赖进口材料与设备，而如今中国包装不仅实现了大规模出口，且在全球市场具备极强的竞争力。更重要的是创新的反向输出，以往本土消费品和药品的包装多采用国际成熟品牌的方案，但现在，创新正以中国为领先策源地。

“因为，中国是最大的单一消费品市场，相对而言，每一个创新的成本分摊得很薄，市场很大。”佘昕指出，目前无论是跨国公司还是本土大型企业，其新包装产品的研发往往选择在中国完成测试与落地，随后再反向输送至全球各地。中国已实质性地成为全球最具活力的包装“试验场”之一。

弃“左右互搏”，求“刚柔并济”

在这样的市场背景下，安姆科于去年以84亿美元并购贝里国际的战略动作，引发了业内的广泛关注。安姆科自身拥有166年历史，在柔性包装领域占据全球领先地位。而贝里国际则是全球硬质（刚性）包装及盖材的巨头。

对外界普遍关心的融合问题，即“刚性”与“柔性”业务在实际运营中是否会产生“左右互搏”或内耗，佘昕的底层逻辑是：并购的核心在于整合上游原材料创新与下游客户服务，而非零和博弈。

两家企业绝大部分包装材料均以塑料为基础（Base），差异仅在于最终的使用形态。由于下游客户高度重合——无论是快消品巨头、地方企业，还是医药和医疗器械公司，都同时具备柔性与刚性包装的需求。因此，安姆科期望通过这种组合实现“刚柔并济”，从而更好地服务客户。

在中国市场的具体落地上，安姆科与贝里国际展现出了新的研发矩阵。

据了解，合并后，安姆科在中国拥有6000名员工和23家工厂，分布于全国各地，能够实现就近服务，提供更高的交付效率。此外，贝里国际在上海拥有国际创新中心，安姆科在江阴设有亚太研发中心。两大国际级创新中心的并存，进一步提升了对中国品牌方及消费者创新需求的响应能力。

并购前，安姆科每年的研发投入约为1亿美元，贝里国际约为9000万美元。合并后将近2亿美元的研发资金中，有约90%以上被投入到如何使塑料包装（包括软塑和硬塑）实现可回收、可持续及可重复使用的技术攻坚上。

佘昕告诉内参君，在实际业务场景中，刚性与柔性包装并非绝对的替代关系，而是为品牌方提供更多选择。佘昕以洗发水市场为例，传统上多采用带盖的刚性瓶装，但目前越来越多的产品开始转向柔性包装。

例如，在日本市场，柔性包装的洗发水被广泛悬挂陈列，其优势在于重量更轻、材料更省，且回收性能更佳。安姆科的视角并非让“柔性去抢夺刚性的市场”，而是立足于为客户提供更多维度的选择。在中国这一巨大的单体市场中，安姆科作为行业龙头，有足够的空间消化内部整合，不存在严重的内部竞争问题。目前，两家公司的整合正在稳步推进中。

拒绝“伪创新”与战略定力

当前食品饮料赛道内卷严重，许多企业试图通过寻找“蓝海”来规避竞争。然而，安姆科明确选择在竞争激烈的“红海”中深耕。

佘昕将这种战略选择归结为出发点的差异。

蓝海思维通常从企业自身利益出发，寻找竞争少、盈利高的领域；而红海思维则是从消费者角度出发，通过不断提升产品竞争力来满足真实需求。他坦言，绝大多数消费者日常购买的商品都处于红海之中，市场化程度极高的中国市场，即便出现蓝海，也会迅速转化为红海。因此，安姆科不刻意寻找蓝海，而是将满足终端消费者和品牌方的需求作为核心，在红海中不断提升自身竞争力。

这种竞争力体现为安姆科内部常说的“刀刃向内”。佘昕进一步表示，在日趋白热化的竞争中，安姆科沉淀出了三项核心资产。

首先，保证产品安全可靠，数十年如一日；在全球疫情等极端情况下，供应链依然保持强劲韧性，工厂未曾停产一天。

其次，依托亚太研发中心的数码印刷、3D制作等技术，安姆科能够将以往按月计算的研发周期压缩至极致。最快情况下，客户当天提供样品，安姆科可与客户在1天内共同设计出新包装方案并完成样品制作，供客户带回。

在全球范围内推行标准化服务，要求对客户的任何问题在2小时内给予答复，并在48小时内提供解决方案。

佘昕认为，对于同样处于激烈竞争中的品牌方而言，安姆科致力于成为汪洋大海中一座可以让客户放心停靠和使用的“岛屿”。正如零售红海中的山姆会员店，通过极强的选品能力和价格把关，在消费者心中建立起“闭眼买”的信任感；安姆科也意图在包材供应链端建立起这种绝对信任。

与此同时，安姆科对行业内普遍存在的“伪创新”持严厉的批判态度。食品饮料行业新产品的成功率极低，通常不足5%。佘昕认为，大量创新并非死在实验室，而是折戟于“系统性判断的缺失”。

“决定一个新产品成败的，不是灵感的高度有多高，而是系统的成熟度有多大。”佘昕强调，成功的创新源于有方法、有纪律的流程设计，是一项高度系统化的工程，绝非偶然事件。因此，安姆科在选择深度合作伙伴时，极其看重对方的系统能力，而非单点创意。

在实践中，安姆科主张在产品的“概念期”（即0到1的阶段）就深度介入，利用自身的体系能力支撑品牌方创新成功率的提升，例如与乐事薯片等品牌在口味上新时的互动创新机制。

基于TCO视角的价值共创

当品牌方陷入增长焦虑，不断向供应链施压索取极致性价比时，单纯的“降价招标”已逼近物理极限。如何打破内卷僵局？安姆科给出的答案是TCO（Total Cost of Ownership，总拥有成本）协同。

在传统的快消品供应链中，材料供应商、设备供应商与品牌方往往进行独立决策。佘昕一针见血地指出，基于运筹学定律，当各方目标函数和约束条件不一致时，各自追求的“局部最优”一定无法达成整个供应链的“全局最优”。如果缺乏高层共识与协同优化，产业链极易陷入零和博弈——一方的盈利建立在另一方的亏损之上，这在长期商业逻辑中是不可持续的。

要化解这一跨企业协同的低效，核心必须触及利益分配的根源。安姆科致力于推动各方建立TCO概念，即不再片面追求单一环节的利润最大化，而是共同优化使整体成本降至最低，实现共同利益最大化。

佘昕举例称，通过三方的深度融合，有望进一步控制产业链的整体成本。例如，若包装材料为品牌方的生产线量身定制，虽然包材单价未必最低，或将生产过程中的破损率或废料率进一步降低；此外，通过包装尺寸的标准化设计，又能大幅降低物流运输与仓储成本。

例如，安姆科主导的“MAY”肉类包装项目，是这一理念的典型案例。该项目由中润长江（品牌方）、莫迪维克（设备生产商）、安姆科（塑料包装）及裕同（纸质包装）四方联合共创。

在这个过程中，安姆科与裕同提供内外包装材料，在莫迪维克的包装线上进行测试反推，设定精确尺寸；随后莫迪维克将设备部署至中润长江工厂进行保鲜期及消费者使用测试。最终产出的MAY包装，不仅使冷藏肉类保质期延长至8到10天，还实现了消费者使用后纸塑的轻松分离与完全可回收。

不仅是大型企业，这一趋势也正向中小型品牌渗透。如某零食连锁品牌通过大幅削减SKU、聚焦爆款并进行大规模标准化设计，同样在产业链协同中获得了显著成功，安姆科也是其主要的包装合作商之一。这表明，产业链融合与共同利益最大化，已成为突破存量博弈的关键路径。

在面对高度分散、拥有5到6万家企业的中国包装行业时，安姆科的策略是不去陷入低端价格战。其通过聚焦体量大的核心赛道，与头部品牌深度协同服务终端消费者；通过技术创新、新材料应用以及主导行业标准的建立，带动产业向高质量发展。例如，安姆科开设了中国首个包装学院，免费向品牌方进行包装知识与理念培训，以此在“共生”中自然形成行业话语权。

在追求极致性价比的中国市场，产业链各环将单点性能做到极致、价格压至最低的传统模式已触及天花板。在充满挑战的存量时代，不痴迷于短期的“伪创新”，而是依托系统性能力构建信任岛屿，拥抱新的生产力革命，或许是快消品供应链穿越周期的最优解之一。