山姆1400亿背后的两张脸

佛山顺德店开业当天，购物车要靠抢。同一天，汕头签下粤东西北第一家山姆合约。而半个月前，Costco刚被一场"假账号风波"扒出在中国只有7家门店——这个数字，山姆三年前就跨过去了。

但故事没那么简单。2025年山姆中国卖出1400亿，同比增长约40%，线上650到700亿的体量相当于主要竞对总和的一倍左右。与此同时，食品安全事件、供应商审核周期压缩、选品同质化质疑、"二选一"指控，几乎从未断过。

高速增长与持续争议，哪张脸才是真的？

开店狂飙：从"南方品牌"到县城渗透

山姆正在执行入华以来最激进的扩张计划。2025年新增10家门店，总店数来到63家，创年度开店新高。2026年计划再增13家，覆盖北京、天津、石家庄、青岛、济南、广州、佛山、东莞、台州、无锡10座城市，其中天津、佛山、无锡将实现"一城双店"。

若顺利推进，2026年底门店总数将达76家，距沃尔玛中国CEO朱晓静提出的"百店计划"仅一步之遥。

一个显著变化是"北拓"。山姆过去80%门店集中在南方，北方仅8家，北京占5家。如今石家庄、济南、青岛进入名单，山东半岛首次被系统性覆盖。更激进的是向县域经济体渗透——江阴、东莞厚街镇等百强县级市、经济强镇均出现在点位版图中。

前置仓网络进一步放大了扩张速度。"先开仓，再开店"成为标准动作：顺德店开业前，大良保利广场附近已设前置云仓；济南先上线2家云仓，比门店早至少半年；青岛两个前置云仓上线首日，多个配送时段迅速约满。

据零售行业观察者估算，山姆在中国的前置仓加云仓数量已接近500个。"门店做场景、云仓做履约"的双层网络，让坪效和渗透率摆脱对物理门店的单一依赖。最新一季度数据显示，山姆电商销售额占比超50%，近八成数字订单在一小时内完成配送。

1400亿从哪来：会员年花1.3万的秘密

支撑扩张的是惊人的业绩数字。2025年山姆中国销售额突破1400亿元，同比增长约40%，较前一年1005亿元净增近400亿。付费会员数突破1070万，平均每位会员年消费约1.31万元。

全国63家门店，单店年均销售额超20亿元。其中8家门店单店年销售额突破5亿美元，坪效直接对标北京SKP。放眼中国零售业，同等体量且保持40%增速的线下连锁，几乎找不到第二个。

母公司沃尔玛信心倍增。2026财年第四季度，中国市场山姆会费收入增长超35%，带动沃尔玛该季度会员收入整体增长超15%。同期沃尔玛中国净销售额约419.3亿元，同比增长19%，电商净销售额同比增长28%，山姆会员商店交易单量实现双位数增长。

但真正撑起1400亿体量的，是一套把"规模效应"写到极致的供应链体系。核心构件是自有品牌Member's Mark，占总销售额两成以上，自有品牌整体收入占比接近四成，催生了瑞士卷、麻薯、烤鸡等一大批现象级大单品。

商业逻辑很直接：海量集采压低原料成本，独家开发形成商品差异化，差异化再撑起会员卡的"不可替代性"。这套闭环让山姆在上游拥有极强的议价权和排他能力——当代工厂产能超一半来自山姆订单时，"去别家供货"这个选项基本被商业理性自动排除。

"二选一"罗生门：永辉的公开信与山姆的沉默

这套供应链优势，正在引发摩擦。

今年3月，品质永辉发布《致山姆MM的一封公开信》，公开呼吁不要让供应商"二选一"，应约束团队行事准则，专注自身品质建设。

背景是："品质永辉"是永辉超市推出的自有品牌，上线不足一年，在烘焙、零食、日用品等品类上与山姆Member's Mark高度重合。据永辉表述，近期陆续收到部分供应商反馈，称与两家零售商合作中遭遇压力，被迫在渠道间做出选择。

作者访问了数家为山姆供货的供应商，三家企业均明确否认受到山姆的"二选一"限制。

业内人士解释了一个关键认知差异：定制产品不等同于排他协议。若供应商与山姆共同研发配方、承担开模费用、签署独家供应合同，将同款产品提供给其他渠道本身属于违约。但这与利用市场优势地位胁迫供应商不与竞争对手合作，性质上存在本质差别。

面对永辉的公开喊话，山姆选择沉默。作者多次联系沃尔玛，截至发稿未获任何官方回应。这种冷处理策略，与2021年面对盒马、家乐福类似指控时"称未发现此类行为"的回应基调一脉相承。

永辉已连续五年亏损。这个时间节点向山姆喊话，更像一次"在舆论上博取空间"的声明：向供应商释放善意，向市场表明态度。但从目前公开信息和供应商表态来看，永辉暂时未能提供实质证据。

硬币的第三面：增长神话下的真实裂缝

如果把镜头从财报移开，山姆的另一张脸逐渐清晰。

食品安全事件连年不断。供应商审核周期被压缩——高速扩张下，这套曾被奉为行业标杆的品控体系，正在承受压力。会员对选品同质化的质疑声渐起：走进不同城市的山姆，货架上的商品越来越像，"惊喜感"在稀释。

更深层的问题是，当Member's Mark的爆款逻辑被全行业学习，差异化护城河还能维持多久？盒马、永辉、甚至传统商超都在加码自有品牌，瑞士卷、麻薯的"独家性"正在被瓦解。

前置仓模式也有隐忧。500个仓点的运营复杂度远超门店，履约成本、品控半径、人员管理，每一个变量都在考验这套"轻资产"网络的稳定性。青岛消费者因不在配送范围选择"自提尝鲜"，某种程度上说明覆盖密度仍有缺口。

而"北拓"战略本身也是一场赌博。北方市场的消费习惯、供应链基础设施、冬季履约效率，与南方存在系统性差异。石家庄、济南、青岛能否复制佛山的"购物车靠抢"，需要打上一个问号。

Costco的7家门店与山姆的63家，数字差距背后是两个完全不同的中国故事。Costco还在摸索"要不要为中国市场改变"，山姆已经用"云仓+门店"的双层网络、自有品牌的规模效应、以及每年10家以上的开店速度，把自己变成了中国仓储会员制零售的基础设施。

但基础设施的代价是，你必须同时承担基础设施的所有问题：品控半径的极限、供应商关系的张力、增长惯性下的组织变形。1400亿是结果，不是答案。当"百店计划"逼近，山姆需要证明的不只是能开多少店，而是这套体系在更大尺度上是否依然成立。