如何运营百万存量客户？这个条线得放在首位！

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（来源：零售生态圈）

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做好存量客户运营，务必要做到“三个真”——真的要重视存量客户的分层分类管理；真的要认识到运营条线对存量客户分层分类管理的重要性；真的要系统化、持久的去推动存量客户分层分类这项命脉性基础工作。

作者：薛鹏海

谈到客户分层分类，首要摆在面前的就是百万级的存量客户。

如何维护好这些客户，我认为运营条线的作用得放在首位。长久以来的业务思维，导致我们过分弱化了运营的作用，这是非常错误且愚蠢的。

清晰主责主业，加强部门协同

在以客户为中心的视角下，首先得着眼于客户“本身的需求”，概括起来无非三样“AUM+LUM+粘性”（即客户资产配置需求+客户融资需求+客户结算等需求）。

其次，根据岗位主责主业去划定由谁服务。

运营条线

包括运营主管、网点主任、大堂经理、综合柜员等，应该侧重“AUM+粘性”，侧重在客户资产端的服务，服务阵地在厅堂。

零售条线

主要是客户经理，应该侧重“LUM+AUM+粘性”，侧重在围绕客户融资端的综合服务，服务阵地在客户经营地或居住地。

财富条线

有的单列，有的或并入运营（比如宁波银行）或并入零售条线，应该侧重“财富+AUM+粘性”，侧重在围绕高净值客户的资产配置服务，服务阵地在厅堂或固定活动场地。

想清楚以上两步，接下来需要考虑的是如何在客户和员工之间搭建连接机制？这需要运营、零售和财富管理部门协同，任何一个部门割裂地去操作，结果都不会非常如愿。

对运营条线整体进行规范优化

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首先要对所有物理网点进行定位和分类管理

还是从客户的视角出发，每个物理网点都需要考虑3km范围内的客户属性，因为这会衍生出网点的存量客户数量与类型和账户数量与类型，从战略定位、客户数量和服务区域等维度可以将物理网点划分为四类，下面三张图片可以给大家做些示例（江苏经验）。

需要说明的是

①

旗舰型网点：一般是总行营业部或支行营业厅，是业务最为集中和全面的网点。

②

综合型网点：一般是可以办理对公业务和信贷业务，仅次于旗舰型的综合型网点，也是大家常说的放贷分理处所在地，基本上都有信贷业务。

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零售型网点：一般是专业型网点，比如在某个大型小区周边开设的社区网点，依托于某一工业园区专门服务小微企业的网点，在一般乡镇或大型村居设立的以个人业务为主的零售型网点。有些有信贷业务，有些没有。

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智能型网点：是最小的一种，一般不设有柜台，以智能机具为主，比离行式ATM多了STM机具和服务人员，即所谓的“一人网点”或是一些丰收驿站，甚至包括在村委会、大型便利店设置的便民服务点等。

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其次要对所有物理网点规范“四类配置”

① 功能分区

网点分区，一般级别越高，分区越细，旗舰型网点尽量设立咨询引导区、客户等候区、公众教育区、24小时自助服务区、电子银行服务区、理财（代销）产品销售区、非现金服务区、现金服务区、贵宾服务区至少9大功能分区。

可根据营业大厅面积与业务开展情况，设置特色客群体验区、异业联盟场景区和礼品展示区等。

② 机具布置

主要是ATM、STM等大型智能自助机具。

③ 柜组设置

装修的时候需要考虑高柜和低柜分别配置几组，这一点很重要，所以在装修的时候务必有运营和网点规划的部门参与，否则装修完了再改造成本太高。而且随着手机银行等线上渠道的成熟，网点办理业务笔数在逐年下降，所以将来的趋势都是减少高低柜的配置，增加智能机具配置。

④ 岗位配置

这一点非常重要，常见的6岗是指运营主管、网点主任、大堂经理、财富经理、柜员和保安，不同类型的网点配置岗位和人数不同，这一点必须在总行层面明确且每年调整。

以下两张图片给大家做些示例：

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最后需要总行统一设立“两项机制”

① 消除岗位隔阂

随着网点转型的推进，近几年柜面人员愈发紧张，为解决这个问题，江苏银行给出了很好的做法，即将网点主任、大堂经理、理财经理和柜员四类岗位的权限拉通（类似以前区分高柜柜员和低柜柜员等，后来统称综合柜员），统称为“服务经理”。

② 统筹营业时间

一家网点什么时候开门、什么时候关门、周末怎么休息，这些问题的背后都涉及人员的弹性排班。比如一个网点有3名柜员，假设中午关门周末开门，那么这3名柜员就需要两两排班，只有2名柜员的话就无法正常轮转（没办法休息）。但是如果该网点改为中午开门周末休息，那么2名柜员就可以周中上班周末休息，从而可以节省1名柜员。必须在总行层面统筹，不能由支行各自安排。

在客户和员工之间构建“链接”

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先要完成全量AUM客户的分层分类

以某农商银行已有的客户分层分类管理办法为例，他们将所有存款客户划分为8个类型，分别是：对公存款、贷款派生存款、亲属存款、收单商户衍生存款、客群运营存款、管户认领存款、网点未分配存款、长尾未分配存款。

各类存款优先级从前往后以此类推。每类存款都有比较直接的人员去维护，详见下图：

① 对公存款一般由运营主管、对公客户经理或支行班子维护。

② 贷款派生存款一般由贷款管户客户经理维护，不涉及运营。

③ 亲属存款全行除总行领导班子外均可维护，名单制管理。

④ 收单商户衍生存款由商户管户人维护。

⑤ 客群运营存款属于特殊形式，属客群运营人员维护。

⑥ 管户认领存款由管户人维护，初期属于陌生客户认领。

⑦ 网点未分配存款由网点所有人员维护，责任人网点主任。

⑧ 长尾未分配存款由网点所有人维护，责任人网点主任。

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根据客群运营“六要素”明确运营规范

“六要素”包括数据整合分析、产品服务组合、绩效权益体系、系统工具支持、运营标准规范和定期督导辅导。

具体在运营条线的客群运营来看：

① 数据整合分析

数据分析是需要依托行内存量数据去梳理客户的变动情况，这个很考验农商银行的数据分析能力，但却是必须努力跨越的台阶，因为这是后续努力方向的一个非常重要的前提。简化来看，主要关注五个关键指标即可。

和大家聊一个概念：客户终身价值（LTV），拆解来看：

一是客户留存价值层面需要分析客户流失率，往前一步需要构建客户流失预警模型。

二是客户潜力价值层面需要分析客户迁徙率和客户持有产品数。客户迁徙率考虑AUM金额的变化，可以划分为“三类五种模型”，如下图。客户持有产品数考虑产品的变化，是客户持有银行产品的总数在变动。这里面其实也可以关注一个比率：MAU（月活），当然这是交易的维度了，这里不延展了。

三是客户口碑价值层面需要分析客户转介率，即客户介绍新客户的情况。

四是购得新客价值层面需要分析新增客户率，即原先非本行客户，现在是了。这个概念和客户迁徙率当中的0余额客户不是一个概念。

② 产品服务组合

在产品端，必须从单品思维向产品组合思维转变。任何一名客户的需要几乎不都是单一的，这里面涉及两个比较核心的问题：

一是存款产品利率定价策略。

存款产品利率定价可以简单划分为三个部分，即“挂牌利率+期限溢价+客户溢价”，如下图：

二是AUM产品组合策略。

定期存款长短配，比如50万元三年期客户到期建议配置10万元一年期和40万元三年期，对客提高流动性，对内降低付息成本。

• “存款+贵金属”提供的是情绪价值。贵金属的销售，爱者自爱。

• “存款+贷款”提供的是客户贡献，降低贷款利率的前提是必须提高资金归行率，当然还是存单质押贷款的替代品。

• “存款+理财”服务的是年轻高净值高知客户。

• “存款+保险”服务的是亲子客群。

在服务端，厅堂的服务规范尤为重要，这里面内容比较多，关键是提升服务水平，减少客户投诉，有时候“服务是最好的营销”。比如很多行推出的“一杯水服务”（客户进门提供一杯水）、“下午茶服务”（特定时间客户进门提供一份点心），当然我们还可以提供上门服务，比如老年人社保卡上门激活。

当然还可以将产品和服务进行组合。这里面有非常多的创新，重要的是“单品思维”向“组合思维”的转变。单品思维是以产品和“我”为中心，组合思维是以服务和“客户”为中心，这本身就有本质的区别。

③ 绩效权益体系

绩效是对内的，看过我前面文章的人可能了解我的思路，主要是通过对支行网点管理者的“计分考核”、全行的“计价考核”和对岗位员工的“一人一表”绩效合约共3个组合去体现。有兴趣的朋友可以翻一下我3、4月份的关于绩效考核的6篇文章。

权益是对客的，这里面包含的内容非常多，“支付立减”是最为常见的权益形式，比如交通银行信用卡的最红星期五，民生银行的星巴克半价，招商银行的私行客户年度体检服务等等。

总结起来就是，银行主动给存量客户一些物质或精神上的回馈。这些权益匹配的时候要慎重，增加是容易的，但是消减不容易，一旦形成方案，就会是银行一笔固定性的支出，大家要量力而行。

④ 系统工具支持

这个好理解，就是行里的CRM系统是否可以支撑客户分层分类基础运维，产品服务组合是否可以在系统内像俄罗斯方块一样拼图且进行后续的客户承诺跟进，绩效考核体系是否有专门的绩效系统支撑，客户权益是否有小程序或手机银行模块支撑，企业微信是否支撑私域流量的运营等等。

不是说没有系统不能做客户分层分类运营，但是肯定是只能浅尝辄止，因为百万级的客户量所产生的交易行为是更为庞大的数据，没有系统工具的支撑，人脑是很难梳理清楚的。

⑤ 运营标准规范

运营标准规范是根据上述要素设置的一些标准化过程管理动作，可以形成《运营标准规范SOP手册》（SOP即标准作业流程）。

针对客户流失率要求定期客户到期前至少一个月主动提醒客户转存，对于“流失预警模型”预警的客户要及时联系了解原因并尽可能挽留。支付宝有财富黑卡体系，如果你的资金持续外流导致黑卡等级降低，也会有专门的服务人员电话联系，如此庞大量的客户都能做到真人触达，我们农商银行是不是应该有些紧迫感。

针对客户迁徙率要求积极为客户介绍产品服务组合和权益体系，引导客户增加AUM金额。

针对客户持有产品数要求积极引导客户对于“水电网气”等代扣代缴费用、“微信支付宝”等支付首选卡，TTC、信用卡代扣等应绑尽绑，增加客户适用本行产品的场景和频次，提升客户MAU（月活），这也是招商银行非常重视的一项指标。

针对客户转介率要求在服务好客户的前提下积极引导客户转介身边的亲朋好友。

针对新增客户率要求积极做好服务工作，守护农商银行是“本地人银行”的口碑，从服务层面带动客户的主动交易。

除此之外还有一些规定性的动作，比如运营主管的“两会三巡两示范”，大堂经理的厅堂营销的“五步曲”，柜面的“一句话营销”，厅堂微沙龙以及厅堂人员定位管理及岗位联动营销等等。如下图示例。

⑥ 定期督导辅导

再好的规划，关键还是在执行。这里面做好两件事：

一是要定期做好辅导工作。

一系列文件想要将其中的思想和要求传递给全行员工，首先要文件保持相对稳定，其次就是要多频次多形式地去宣导。总结梳理存在的问题，及时下发解决措施，久久为功，方可以将“纸面要求”落到“实际行动”上。

二是要定期做好巡检工作。

巡检的方式很多，可以是飞行检查，可以是视频调阅，也可以是现场交流，这些大家都能做得到，但最为关键的问题是如何处理“未按规定执行”的员工？我想罚款不是目的，但是罚款却是必要的手段。

大家一直推崇的胖东来，服务好工资高，但是胖东来更换垃圾袋都有固定流程和标准，如不执行会被罚款甚至更严重。对客户好的服务，是通过对员工高的要求实现的，这叫“严管”。通过好的服务为银行创造了好的价值，那么银行通过提高福利待遇去回馈员工，这叫“厚爱”。严管厚爱是宽严相济的手段，也是鼓励和约束的艺术，不能只有厚爱没有严管，也不能只有严管没有厚爱。

三点建议

真的要重视存量客户的分层分类管理。很多人都是嘴上说说的，从来没有花时间认真审视过这个问题。

真的要认识到运营条线对存量客户分层分类管理的重要性。运营条线绝不是不出问题就可以，“运营”+“信贷”是农商银行的左膀右臂，不能一条胳膊营养过剩，另一条胳膊营养不良。

真的要系统化、持久的去推动存量客户分层分类这项命脉性基础工作。这项工作绝不是几个月就可以搞定的，也不是那个部门或是那位员工可以搞定的，必须要提升到总行战略的“一号工程”。