不疯魔,不成活。
文 | 智库君
长安整合阿维塔和深蓝,如同汽车产业当下发展阶段的一面镜子。
一边是行业格局剧变、头部挤压加剧,一边是自身品牌内耗、资源分散、盈利承压,长安此次整合,既是顺势而为,更是迫在眉睫、不得不为的战略性关键抉择。
这不仅是长安应对激烈竞争的必答题,更是行业从规模扩张转向效率竞争的重要信号,一场关乎生存与发展的变革已正式启动。
本期智库说,针对长安汽车大整合,对话汽车行业资深分析师梅松林博士。
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核心观点:
长安整合的根本目的是为了降本增效,止亏盈利,持续经营。
阿维塔和深蓝经过多年经营,已完成0到1的创建阶段、1到10的初具规模阶段,接下来是要进入10到100的规模化经营阶段。这个阶段的关键词是效率、成本竞争、一致性和盈利。
定义品牌独特性、个性、调性的技术保持独立,其余部分可以充分整合共享。
当前阶段,长安汽车要短时间内开创独门秘籍,谈何容易。长安汽车当前的核心是不掉队,新品牌不亏损,整体经营利润健康。
在智能化新能源车时代,长安需要打造品牌和产品的辨识度,在技术产品上再激进一点,不疯魔,不成活。
智库君:长安这次整合强调“前端品牌独立、中后台协同”,但行业更关心,这到底是真降本增效,还是为了“止血”的内部重组?您认为核心动机是什么?您如何看待这次整合背后更深层的原因和新长安的战略考量?
梅松林:长安整合的根本目的是为了降本增效,止亏盈利,持续经营。通过有效整合,提升经营规模,可以显著降低研发、采购、生产、营销服务、经营管理成本。整合动因来自外部和内部两个方面:
外因- 行业多年价格竞争剥掉了车企一层又一层的毛利,年销量低于50万台品牌几乎都亏损;
内因- 阿维塔和深蓝经过多年经营,已完成0到1的创建阶段、1到10的初具规模阶段,接下来是要进入10到100的规模化经营阶段。这个阶段的关键词是效率、成本竞争、一致性和盈利。
智库君:朱华荣说整合要砍掉43%车型,从63砍到36款,集中做“大单品”。这是主动战略聚焦,还是过去多线作战、资源分散的被迫纠错?
梅松林:车企战略目标决定调整方向。如果经营利润良好,车企可以进一步丰富产品组合,最大程度覆盖各缝隙市场,进一步提升市场占有率。如若要改善经营利润,通常则需要缩减产品线,单车毛利率低的产品就得砍掉。很显然,长安汽车当前的优先项是提升效率,改善盈利能力。
无论是外资的特斯拉还是中资的理想和小米汽车,都证明了“大单品”路线可让品牌更早进入到盈利模式。“多生孩子好打架”模式考验车企的长期承压能力,只有穿越了漫长的冬天、等孩子们在困苦中磨炼长大后,才能看到希望的春天。
智库君:阿维塔、深蓝过去是两套完全独立体系。其中,阿维塔的高端标签高度依赖华为+宁德时代。整合后,两大技术路线如何共存不打架?
梅松林:定义品牌独特性、个性、调性的技术保持独立,其余部分可以充分整合共享。研发的整合分工过程其实也是对两个品牌的再认识,进一步精确各自的市场定位,取得最小化市场重合、最大化整合效应的双重目标。
智库君:阿维塔定位25-70万高端,深蓝15-30万大众,价格带部分重叠。整合后研发、供应链、渠道深度共享,如何保证阿维塔不被深蓝“拉低高端感”、深蓝不被阿维塔“拉高成本”?您觉得长安如何避免高端品牌价值稀释?
梅松林:阿维塔定位高端,深蓝定位中端,整合一起可以避免高中端品牌间的负面影响:消费者看得见的地方要尽量隔离,中后台则应合尽合。蔚来已经提供了最新的成功整合案例,这大概也是众多传统车企加快内部整合的驱动力之一。
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智库君:2024年两品牌合计约31万辆;2030年要150万辆(阿维塔50万+深蓝100万),6年增长近4倍。您认为这个目标现实吗?是战略雄心还是营销口号?
梅松林:制定鼓舞人心的目标并不难,难的是实现目标。如果要连续五年实现超常规销量增长,一定要有“大杀器”—— 独特核心竞争力。赛力斯做到了“好风凭借力,送我上青云”,但中国只有一个华为,被赛力斯抢了先机。
当前阶段,长安汽车要短时间内开创独门秘籍,谈何容易。长安汽车当前的核心是不掉队,新品牌不亏损,整体经营利润健康。
智库君:要实现150万,必须大量全球化、出口。但阿维塔、深蓝靠整合能解决国际化短板吗?
梅松林:长安海外品牌建设还处在早期阶段。此时整合阿维塔和深蓝其实对海外市场更有利,两个品牌在海外市场充分整合,动作协调一致,在一张白纸上画上最美的图画。
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智库君:行业进入价格战、内卷加剧,主流品牌销量增速普遍放缓。长安靠整合+精简车型,能跑赢行业、抢夺份额吗?最大变量是什么?
梅松林:整合、精简车型是行业普遍的基本动作,不能创造差异化,不太可能以此抢夺份额,但可以守住已有市场,不至于丢失份额。在智能化新能源车时代,长安需要打造品牌和产品的辨识度,在技术产品上再激进一点,不疯魔,不成活。
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