压货不是原罪，压错货才是！

前段时间，我在「新经销」发布了两篇文章（《未来五年，经销商将迎来大洗牌》《只会冲销量的经销商，越忙越亏！》），专门去讲数据分析的重要性，以及四象限分析法到底该怎么用。

很多老板看完后加我好友，反馈说，照着自己的货盘了一遍，发现近一半的利润压在不到10%的产品上，那些看似卖得很好的货其实根本没挣钱。

3月CFC大会的“塔盟预热场”上我专门花了一个小时时间去讲四象限，现场反响热烈。

但收到越来越多塔盟经销商老板的反馈后，我发现大家对于四象限分析法的理解和应用仍停留在调整现有产品结构上。

大家盘完货、调完结构，过了两三个月，库存又开始乱，问题并没有真正解决。

货是一批一批进来的。进货的逻辑不变，结构就永远调不完。

库存结构出了问题，往前追一步，几乎都能找到一张有问题的进货订单。调整结构是亡羊补牢，进货选品，才是真正的源头。

因此，这篇文章专门来讲透这一件事：如何用四象限分析法，从源头减少库存积压与亏损。

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库存管理的最大误区

用“比例”替代“动销”

每次要进货的时候，你是怎么决定每个产品进多少的？

绝大多数经销商老板的做法都是看库存。

看哪个产品马上要缺货了就多进一点，哪个产品库存还有很多就少进一点。订单做出来，每个产品都有，比例看起来挺均衡。

这种做法听起来好像没毛病，但却存在一个根本性的错误：库存少，不代表卖得快。

不好卖的货之所以“看起来不多”，不是因为它动销快，是因为它本来就卖不动，一直在那慢慢耗着，始终就那么几箱；好卖的货之所以“看起来很多”，是因为市场需求大，你自然就进得多，库存看着也就大了

但大多数时候，人的直觉会很容易就把这两件事混淆——看到少就想补，看到多就觉得够了。

结果就是，好卖的没多进，不好卖的反而一张订单一张订单地往仓库塞，美其名曰“平衡库存结构”。

这个逻辑在过去是可以跑通的，那时候经销商手里有代理权，产品有价差，还有厂家的政策保护，多压一点货顶多就是资金周转慢点，货总是能出去的。

但现在不一样了。供给过剩，价格透明，慢销品压在仓库里，每一天都在产生仓储费、资金利息，产品日期也在倒计时。

库存不再是资产，而是风险。

我之前在给某品牌做赋能的时候，认识了一个郴州的经销商，做乐事薯片，产品线将近200个SKU。

年底还有一部分任务没有完成，于是该老板想靠年底压货来做个收尾，由于临近年关，他的想法是每个产品都备一些，以免CNY缺货断货。

这是绝大多数经销商的本能反应——产品线铺开，每个品都有货，感觉才踏实。

但我听完后告诉他，“你要是真这么进货，可能得赔死！”

越是过年期间，消费者购买的品项就越集中。无论是送礼、待客，一个品牌大家基本都只会买最耳熟能详的几款主销单品，认知度高、有面子、不出错。

因此，越是好的品牌在过年期间，主销单品的销量增长就越快；那些平时动销就一般的陪品，过年反而更难卖。

于是我通过四象限分析给他每个品牌的产品做分层（四象限分析法怎么做可看过往文章，本篇不再赘述），告诉他，200万的压货，全部只进一、二象限的主销单品，三四象限的产品一个不进。

他照做了。

在大年初八的时候，本地另一位做乐事的经销商，主销品就全部卖光断货了，库房里剩余的全是陪品；而这位老板，陪品库存本就不多，在年前的时候就靠着自然销售清掉了，库房里剩下的全是好卖的货。

彼时当地市场主销单品断货，他的库存在一周内全部卖完。

同样是压货，一个压完一身轻，一个压完库房堵死。

差别不在于压不压，在于压什么。

2

一张订单，省下75万

乐事薯片的案例，讲的是年前备货的选品逻辑。但更多时候，经销商面对的是另一种压力：厂家要求你在某个节点必须打款压货，金额还不小。

这个时候，“压什么”的问题就更加关键。

去年我服务了一位塔盟的经销商老板，在接手时，他的仓库内某品牌有接近800万的库存。按照当时正常的销售速度，够他卖三个多月。而品牌方又要求他再打一张180万的订单来完成年度任务。

他们公司的采购拿来了一张订单，我看了一眼，里面有40%都是三、四象限的慢销品。

我问采购：“为什么要定这么多的慢销品？”

采购告诉我：“杨老师，我们库房里所有的单品都满了，特别是好卖的商品。本来只准备定45万的慢销品，但是凑不够180万的订单，所以我在三四象限的产品里又追加了30万订单。”

这也是许多采购在进货时常犯的错误。

好卖的货，库房里还有很多，不需要再进；
慢销品，库房里没多少了，于是顺手补进来凑单。

我没有和采购争论到底该不该加慢销品，而是给他算了一笔账。

该经销商当时的库存结构里，好卖品和慢销品的比例大约是5:1，也就是说800万的库存里，640万是好卖的货，160万是慢销品。而好卖品的动销速度，是慢销品的20倍以上，也就是说卖出20个好卖品，才能卖掉1个慢销品。

如果按照原订单去进货，慢销品的库存将达到234万，需要卖多久？

采购听完不说话了。后来我对那张订单做了个调整：180万全部进一、二象限的好卖品，三、四象限产品一个不进。

事后的数据反馈也很直接。7月份接手这家公司，到了9月份，好卖品的库存就已经进入良性；而原本就有的160万慢销品库存，一直到来年的1月份才开始明显下降。

也就是说，如果当时那张订单里75万的慢销品照单全进，这批货进了仓库，要到过完年之后才能开始正式动销。

从打款到开始卖货，半年多时间，这笔钱就压在仓库里。

仓储费、资金利息在跑，产品日期在倒计时，货还在贬值。

这75万，表面上是为了完成任务，实际上提前锁死了公司半年的现金流。

3

压货不是原罪，压错货才是！

在《未来五年，经销商将迎来大洗牌》里，我提过一个观点：经销商最大的挑战不是市场萎缩，而是认知滞后。

认知怎么落地？不是靠领悟，而是要让经营开始“看得见”。

库存决策，就是最该被“照亮”的第一步。

很多经销商为了让某个单品不断货，即便已经有100万的库存，还是会选择再补100万。如果厂家希望压200万，相当于需要多进100万。

这多出来的100万，要咬死一个原则：只进一、二象限的货，三、四象限的一个都不进。

但很多经销商恰好相反——原本只打算进100万好卖品，厂家要再压一个100万的时候，就容易放宽产品线，每个产品都进点，认为这样才能销售最大化。

站在数据的角度，这恰恰是个坑。

好卖品的周转速度往往是慢销品的20～30倍，而经销商的仓库里很难出现20～30倍的库存比。多出来的那100万，坚决只进好卖品，这样风险最小，周转最快。

用四象限来指导压货，不是一个临时动作，而是应该成为固定习惯。尤其是这两个时间节点，每年必须严格执行：

第一个，每年12月份。

原因很简单，12月进的货，时间会跨年。慢销品本来动销就慢，跨了年后，日期又少了一截，到时候卖不动、退不掉，全是麻烦。

第二个，年前备货。

不管是1月过年还是2月过年，年前备货同样只进一、二象限的主销单品。

过年期间，可供消费者选择的产品和品牌特别多，消费者的购买也高度集中，因此就会造成“好卖的更好卖，不好卖的更难卖”的局面。

如果选择此时进慢销品，就等同于把钱压在了最难动的货上。

这两个节点，是经销商一年里库存风险最集中的时候，也是最容易犯错的时候。把住这两关，全年的库存结构基本就稳了。