新掌门落定，国联人寿站在“二次创业”的十字路口

吴干平掌舵，能给国联人寿带来什么？

文/每日财报 栗佳

近日，国联人寿正式公告，吴干平获监管核准出任公司董事长，结束了近一年的“一把手”空窗期。这一关键人事落定的同时，国联人寿正高调推进其“二次创业”战略。

所谓“二次创业”，是国联人寿对其发展阶段的重新定义。它并非简单的业务扩张，而是在经历多年盈利波动、偿付能力承压及渠道转型阵痛后，进行的一场从“规模导向”到“价值与盈利导向”的深度战略重构。

新董事长吴干平的正式就任，不仅标志着一场历时近一年的高层人事过渡尘埃落定，更揭示了这家地方国资险企在“二次创业”十字路口上的战略抉择与治理逻辑的重塑。

这位深耕财务与风控的“大管家”，能否为这家地方国资险企加固经营底盘？而悬而未决的总经理职位，又将通过怎样的市场化机制来填补，以形成协同之力驱动公司经营增长？

近一年的权力过渡，

从“老将”交棒到“管家”接任

此次董事长更迭的序幕，始于2025年4月。彼时执掌国联人寿近九年的原董事长丁武斌因到法定退休年龄辞任。丁武斌自2016年7月接任，是公司成立以来任职时间最长的董事长，其任期贯穿了国联人寿从初创探索到规模扩张的关键阶段。他的离任，无疑给公司的战略连续性带来了挑战。

在董事长职位悬空期间，国联人寿大股东无锡市国联发展（集团）有限公司（下称“国联集团”）迅速做出了过渡安排。出生于1981年的集团副总裁钱芳被推至台前，自2025年7月起暂为履行董事长职责。

钱芳的履历颇具特色。她并非传统保险业务出身，而是拥有深厚的审计与政府监管背景。其职业生涯始于证券与期货机构，后长期深耕于无锡市审计系统，历任财政审计处处长、总审计师等要职，直至2023年正式出任国联集团副总裁。

这一任命在当时被市场解读为国联集团强化子公司内部管控与合规治理的明确信号。钱芳的角色更像是一位“稳定器”，在关键时期确保了公司治理架构的平稳运行，但最终并未“转正”，其董事职务亦在近期调整中卸任。

最终接过董事长权杖的，是1972年出生的吴干平。与前任丁武斌的长期保险从业背景不同，吴干平的职业生涯烙印着鲜明的“国联印记”与“风控底色”。

吴干平拥有高级会计师职称，其逾三十年的职业生涯几乎全部在国联集团体系内度过，经历横跨财务、审计、风险管理和资产管理等多个核心领域。他曾历任国联集团财务部经理助理、国联财务公司总经理助理及副总经理、国联集团审计监察部副总经理、风险管理部总经理，以及江苏资产副总经理等关键职务。

这套“组合拳”式的履历，塑造了一位精通企业财务运作、深谙风险管控底线、熟悉资产配置逻辑的复合型管理人才。可以说，吴干平的履历是非常光鲜的，他的接棒上任，也可视为国联集团对旗下保险子公司的一次“强管控”与“精治理”升级。

因此，董事会最终选择吴干平，而非业务拓展型干将，其背后传递的战略意图清晰而深刻。国联人寿自2014年成立以来，经营轨迹可谓跌宕起伏。在过去的十一年中，公司仅在2015年、2021年、2024年及2025年实现盈利，其余年度均处于亏损，目前尚存一定的未弥补亏损缺口，未来盈利实现情况仍需关注。

这表明，在经历了早期的规模冲刺后，国联人寿所面临的已非简单的市场开拓问题，而是如何实现可持续、高质量的价值增长，以及如何筑牢风险防线、改善盈利模型的根本性挑战。

吴干平的上任，正是对这一系列挑战的回应。其履新掌舵或预示着国联人寿的“二次创业”将不再以单纯的保费规模为导向和业务扩张，而是转向以财务健康、风险可控为前提的稳健发展之路，以期修复公司内生造血功能，构建长期竞争壁垒。

吴干平掌舵，

能给国联人寿带来什么？

将国联人寿当下的经营情况与吴干平的专业背景一起结合来看，《每日财报》分析认为，在这位复合型管理人才的执掌下，国联人寿未来的治理重心或将发生显著转向：

一是强化财务稳健与成本管控。作为高级会计师，吴干平对金融业的成本结构、利润来源及资产负债匹配有着深刻理解，他的首要任务可能是带领公司从粗放式增长转向精细化运营，通过严格的预算管理和成本控制，夯实盈利基础，扭转盈利波动大的局面。

事实也的确如此，《每日财报》曾不止一次提及过，降本控费是国联人寿盈利的关键。2024年，国联人寿的保险业务收入及营业支出均有所下降，其中，在保费规模同比下降22.03%至65.75亿元作用下，公司总营收下滑20.22%至73.11亿元；营业支出总额72.24亿元，同比大幅压降23.05%。但受营业支出降幅更大影响，国联人寿经营较上年实现扭亏为盈，净利润达到了0.87亿元，盈利能力显著提升。

进入到2025年，在保险业务收入提升，同时在“报行合一”严格执行及管理费用管控下，其营业支出同比亦有所下降，整体经营实现盈利，净利润提升明显。数据显示，去年全年国联人寿实现总保费收入67.26亿元，扭转2024年下行颓势，同比增长2.3%；净利润大涨至5.09亿元，较上年同期增长了4.22亿元，盈利有进阶式跃升。

二是全面筑牢风险管理体系。《每日财报》注意到，2025年国联人寿因风控合规问题遭到监管处罚的事项明显增多。比如，去年4月，国联人寿阜阳中心支公司因 “虚挂保单”的违规行为，被罚款15万元，相关负责人被警告并罚款；5月，徐州分公司因存在 “分支机构管理不到位、提供虚假文件资料、虚假宣传、未按照规定使用经批准或者备案的保险费率”等多重违法违规行为，被警告并合计罚款59万元。

这些处罚暴露了国联人寿在基层机构管理、销售行为合规性等方面的风控缺陷。同时，公开信息显示，2025年以来该公司以被告身份涉及多起保险合同、劳动纠纷等诉讼，也增加了潜在的合规管控风险。

可以想见，吴干平长期担任风险管理部总经理的经历，意味着合规经营与风险防控将被提升至前所未有的战略高度。在金融监管持续趋严、“报行合一”等政策深刻影响行业生态的背景下，由一位风控专家掌舵，有助于国联人寿系统性构建覆盖业务前中后台、基层操作等各领域的风险屏障，确保公司在复杂市场环境中的风险合规可控。

三是优化资产配置与资本运用。2025年以来，国联人寿投资资产规模增长，资产结构持续优化，固定收益类资产为其主要配置且占比持续提升至 60%以上，投资策略审慎稳健。在投资资产规模提升以及权益市场走强下，其投资收益水平较上年显著增长，2025年公司实现投资收益13.18亿元，较上年同期增长10.69%，实现投资收益率4.20%，综合投资收益率3.21%，有效反哺了业绩增长。

投资端保持稳健势头，给吴干平接手打下了基础，再加上他本就在资产管理领域拥有成熟经验，能够使其更好地统筹公司庞大的保险资金运用。特别是在去年完成30亿元增资、资本实力得到补充后，如何让新增资本产生稳健回报，实现资产端与负债端的有效协同，将成为考验吴干平运营能力的关键。

核心班底待定，

市场化选帅背后的战略考量

董事长的落定只是第一步，仅为国联人寿“二次创业”拉开了治理重构的序幕。接下来，与一位市场化总经理的搭档，以及新管理层如何将以上优势转化为市场竞争力，将是观察国联人寿能否真正实现“翻身仗”的核心看点。然而，这正是国联人寿当前面临的最大不确定性。

事实上，国联人寿自2014年成立以来，总经理一职的稳定性始终是短板。公开资料显示，公司先后经历了四任总经理（含临时负责人），其中首任冯乃宪任职不足一年，第二任刘清欣任职约一年半，任期最长的夏寒也仅两年有余。最近一任总经理赵雪军于2025年1月正式获批任职，但令人意想不到的是，同年10月其便因个人原因辞任，履职尚不足一年。

高频的“将帅”更迭，对企业的长期发展或多或少都有一定影响。业内分析普遍认为，管理层频繁变动易导致公司战略方向缺乏连贯性。每一任管理者都可能带来不同的经营理念与发展重点，使得公司在业务布局、市场定位上难以形成并执行长期稳定的规划，经营决策可能出现徘徊反复。

在总经理正式人选确定前，公司由副总经理钮磊磊担任临时负责人。钮磊磊是国联人寿的“元老级”高管，自公司筹建期便参与其中，曾担任筹建办副主任。其职业生涯始于保险监管机构，曾在原江苏保监局担任统计研究处、产险处处长等职务，拥有深厚的监管合规背景。自2015年起，他一直担任公司副总经理，并兼任首席风险官，是公司风险管控体系的核心构建者之一。

钮磊磊的临危受命，主要作用是维持公司日常经营的稳定与业务的连续性。他的监管与风控背景，在当前强化合规的行业环境下，有助于公司平稳过渡。

然而，根据监管规定，临时负责人的任期累计不得超过6个月，这决定了其角色的过渡性质。国联人寿亟需的是一位能够带领公司实现市场化突破、重塑增长引擎的长期掌舵者。

正是基于以上考量，国联人寿及其大股东国联集团做出了一个关键决策：打破常规，面向市场公开选聘总经理及分管银保渠道的副总经理。

此举背后蕴含多重战略意图。一方面，通过市场化“海选”，公司希望直接引入已被行业验证过的、具备成功经验和稀缺能力的顶尖人才，特别是那些在头部寿险公司拥有丰富实战经验的管理者，以快速弥补自身在战略规划、业务创新和精细化管理方面的短板。

另一方面是精准匹配“二次创业”的核心痛点。根据招聘公告，其人选要求极具针对性：总经理需具备总公司高管或省级机构一把手经验；银保渠道副总经理则明确要求精通该领域。这直指国联人寿“二次创业”的两大关键任务——提升整体经营效能，以及破解银保渠道在“报行合一”新规下的转型难题。

从渠道端看，虽然在自营渠道的持续建设下，国联人寿个险渠道保费收入占比有所提升，但公司销售渠道仍非常依赖银保渠道，渠道多样化水平仍有待提高。数据显示，2024年公司银保渠道实现保费收入占全部保费收入的比例为57.79%；个险渠道占比仅为19.45%。

因此，国联人寿不再仅仅需要一位管理者，更需要一位能带领团队打硬仗、开辟新局的迎战者。

总而言之，吴干平的到任与总经理的虚位以待，构成了国联人寿当前治理结构的“一体两面”：一面是由大股东委派、擅长风控与财务的董事长筑牢底线；另一面则亟待通过市场化机制，寻获一位擅长进攻、能打开局面的总经理。这两位“将帅”的最终搭配与磨合成效，将直接决定国联人寿的“二次创业”是停留在战略蓝图，还是能真正转化为可持续的市场竞争力与财务回报。

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