对冲全球车市撕裂，中国成大众品牌策源地

18个月落地本土专属架构，直面供应链切割，大众品牌用燃油基本盘与置换红利争取突围空间

文｜《财经》特约撰稿人 宋立伟 赵成

行业淘汰赛愈演愈烈，贸易壁垒割裂全球产业版图。面对变局，这家跨国巨头却决定按自己的节奏出牌。

4月下旬的北京，气温比两周前施文韬造访时回暖了许多。在即将开幕的北京车展前夕，这位大众汽车乘用车品牌CEO（首席执行官）再次飞抵这里。与他一同接受媒体采访的还有大众汽车乘用车品牌中国CEO齐泽凯。

两位高管将2026年定调为大众汽车在全球，尤其是在中国市场的“交付模式之年”。此次到访，施文韬不仅带来了一张规模庞大的新车清单，更详细拆解了应对全球市场“碎片化”的生存逻辑。

施文韬认为，过去被视为高度全球化、本不应有国界之分的汽车行业，正被不断增加的关税和贸易限制现实所切割。他坦言，中国是大众全球最大的单一市场，大众正在认真评估将中国作为出口基地的可能性，比如面向中东等地区。

大众汽车乘用车品牌CEO 施文韬

企业供图

但考虑到地缘政治的影响，大众品牌也在美洲做了更多布局。

施文韬向《财经》表示，当前来自加拿大、墨西哥以及欧洲的进口关税措施都在增加，面对这些额外成本，公司也在思考如何通过更靠近贴近市场来应对。

他强调，欧洲仍然是其本土的核心市场，因此他们也在波兰、捷克、西班牙等国家推进一系列成本效率优化的措施。“世界格局确实发生了变化，不一定只是因为冲突，也因为市场正在被切割。我们必须为各大区域制定相对独立的计划。”施文韬坦言。

汽车行业的规划周期通常长达5年至6年，面对一些欧洲国家电动车补贴可能突然取消或退坡等复杂情况，车企的投资决策和产品开发面临巨大挑战。

相比之下，中国市场展现出的长期、清晰战略路径，让大众决定将这里变成其全球体系中最激进的创新策源地。

在业界看来，大众目前的姿态是一种极为清醒的“防守反击”。它拒绝在新能源转型中进行短线消耗，而是选择利用其保持领先的燃油车业务筑起利润护城河，为智能化的重构争取宝贵的时间和投资空间。

重构开发逻辑

在智能化下半场，速度已经成为衡量竞争力的核心指标。

大众与小鹏汽车、CARIAD中国联手，仅用18个月便完成了CEA区域控制电子电气架构的开发。这套面向中国市场的“数字化大脑”，标志着大众在本土研发提速上实现了实质性跨越。

系统复杂性的降低带来了直接的财务和效率红利。在推进区域化架构的支撑下，大众新一代电动汽车的开发成本被砍掉了40%。在市场竞争更为激烈的中国市场，这一量级的成本缩减，为大众在终端市场的博弈留出了战略冗余。

效率提升同样体现在交付速度上。齐泽凯透露，得益于新体系，大众新车的上市周期缩短了30%。

这意味着大众能够更快地响应中国消费者对智能座舱、OTA升级以及辅助驾驶系统的快速迭代需求，将辅助驾驶与AI生态无缝连接。

本土供应链的深度绑定是这套效率体系的基石。据悉，目前，大众在华很多采购工作已实现100%本地化。不仅如此，通过与地平线合作开发辅助驾驶系统，同宁德时代、国轩合作电池，大众还构建了一个本土技术生态。

施文韬指出，这些在中国成长起来的强大本土供应商体系，未来有望反向赋能欧洲市场。

这种提速本质上是对“大众DNA”的重塑。在追求快的同时，大众依然坚持在不牺牲质量的前提下推进开发，保留了其对安全、品质和可靠性的严苛标准。在技术狂奔的时代，大众试图用这样的底线思维稳住品牌的基本盘。

向下渗透，回归“传统”

大众正试图用最务实的产品阵列，去填补市场的空白。施文韬告诉《财经》，从全球角度来看，到2030年，约有一半新增电动车将集中在紧凑级细分市场，而这一市场主要对应的是10万元左右的入门级产品。如果能够做好成本控制，就能够在这一细分市场中占据非常有利的位置。

在中国，大众将这一抢滩入门级智能新能源市场的重任交给了捷达。

捷达的转型逻辑是直接切入新能源赛道。齐泽凯透露，按计划，捷达在第一阶段将推出4款新能源车型，使捷达从一个纯燃油品牌，逐步发展为一个同时布局新能源产品的品牌。在燃油车时代积累的500万用户信赖，是其在下沉市场发力的最佳杠杆。

大众汽车乘用车品牌中国CEO 齐泽凯

企业供图

大众明确要求，即便在入门级市场，也必须延续大众汽车品牌一贯的DNA，在产品价值上绝不妥协。

在寻找增量市场的同时，大众也在防范内部品牌之间的内耗。

过去两年，大众投入大量精力推动各家合资企业之间的差异化建设。上汽大众、一汽-大众和大众安徽正逐渐具备各自鲜明的产品特征，在统一品牌基调下尽量避免产品重叠。

与此同时，大众品牌对未来设计趋势的洞察也在回归理性。

在经历了一段时间的“去实体按键”风潮后，施文韬观察到市场出现了一定程度的回归。他表示，为了提升使用便利性和直观性，门把手等传统设计元素有望重新回归。这种“人本科技”的具象体现，有助于降低开发复杂度。

破局终端网络

在产品线迅速膨胀的同时，大众渠道的整合与创新也在同步推进。

对于承载品牌向上期望的ID. 与众品类，大众表现出了理性的市场预期，强调要保持耐心，逐步形成更完整的产品阵容。

为了解决新品牌起步期的网络覆盖痛点，大众创造性地开启了“店中店”模式。借助一汽-大众成熟的经销商渠道，在精选网点内设立专属展示空间，有效扩大ID. 与众的市场覆盖范围。

这种渠道协同极大地降低了市场教育成本。首家配备专属区域和团队的“店中店”已落子运营，预计还会有数十家网点接入这一模式。这是大众几家合资企业同属一个大家庭、彼此赋能的直接体现。

消费周期的更替为大众的渠道端带来了新的增量。齐泽凯指出，中国市场正从以新增购车为主，逐步转向以置换为主。在这个周期中，许多进入置换期的大众老用户依然具备品牌忠诚度。

深耕中国40余年积累的近2600个销售网络触点，成为大众品牌盘活存量市场的绝对优势。但被问及在全球市场中，哪个市场最牵动施文韬的精力时，他直言：“答案肯定是中国。”

“换句话说，无论从未来发展还是利润贡献来看，中国都是重要的市场之一。因此，我在中国投入了大量时间和精力。我们的团队已经制定了非常详尽的工作计划，而且每次回到中国，我都能看到实实在在的进展。”施文韬表示。

此外他还补充道，就现阶段而言，他也非常关注关税以及北美市场的一些贸易限制。在当下的全球市场中，大众品牌必须不断调整原有计划，同时还要持续优化生产布局。

“在一个持续变化的外部环境中不断修正策略，这确实是一件非常复杂，也需要精力的事情。”施文韬坦言。

责编 | 李煜

题图来源 | 东方IC