防御性管理如何杀死组织

01

从物理学借来的概念

在管理学中，如果说「战略」决定了公司能跑多快，那么「组织内阻」和「治理熵增」就决定了公司能跑多远。

很多时候，公司不是被对手打败的，而是被自己内部产生的摩擦力耗尽了能量。

组织内阻

指组织在执行目标过程中，内部产生的、抵消有效功的摩擦力。

通常表现为，为了推行一个微小的改变，需要跨越无数个审批节点；为了对齐一个简单的信息，需要开三个小时的会。

内阻不是因为员工不努力，而是因为「结构性摩擦」。当部门边界过厚，信息流转的每一步都会产生能量损耗。

治理熵增

来源于热力学第二定律：一个系统如果不受外部能量输入，必然会从有序走向无序，最终陷入混乱。

比如说，规章制度越来越多，但解决的问题越来越少；流程越来越严密，但责任人越来越模糊。

治理熵增是组织的「慢性炎症」。它表现为一种「防御性管理」，简单来说，就是为了防止1%的错误，增加100%的流程，最后导致整个系统变得越来越臃肿又紧绷。

02

为什么会出现

这种现象的出现往往伴随着公司的成长，几乎是一种宿命。

规模的代价

当公司只有几个人时，可能只有几十条条沟通线。但是当公司有100个人时，沟通线的数量是成千上万。

因为人的沟通带宽是有限的，而组织连接的需求是爆炸的，所以管理层不得不引入中层和流程来替代原始沟通。

但这正是内阻的起点。

防御性制度的堆叠

在日常的运作过程中，每发生一次事故，公司就会增加一条流程。

但这种问题解决思路，其实这建立在一个奇特的假设之上，密集的流程可以替代人的专业判断。

但现实是，流程不仅没有消除风险，反而因为责任的碎片化，让真正的风险变得无人认领。

因为组织厌恶风险且追求可追溯性，所以制度只会增加不会减少。久而久之，组织变成了一个穿了十层盔甲的武士，看上去安全，但无法行动。

利益共同体的碎片化

随着部门分工精细化，每个部门都有自己的 KPI。

因为局部最优不等于全局最优，所以部门之间为了保护自己的 KPI 利益，会人为制造信息差和流程壁垒。

这就是治理熵增的温床。

03

不一定要消除，但必须被看见

很多管理者在面对系统、组织的臃肿的时候，会试图通过「全员大干」或「末位淘汰」来消除熵增，这往往是南辕北辙。

熵增是系统的自然趋势

正如你不能消除摩擦力一样，你无法在一个庞大的组织中实现零熵。承认它的存在，是管理的科学态度的开始。

区分「必要的冗余」与「致命的熵增」

必要的冗余是为了合规和制衡而设置的复核，这是成本，但致命的熵增则是为了推卸责任而设置的签字，这才是要警觉的。

从「管人」转向「管内阻」

高级管理者不应该只盯着员工干了多少活，而应该盯着组织各项流程的能量损耗在哪了？

是一次跨部门协作的推诿？还是多个系统的重复录入？亦或是一个已经无人阅读却还要天天让人发给管理层的无用报告？

更深层的损耗在于「逻辑重复」。同一个风控规则，投研系统实现一遍，交易系统硬编码一遍，运营脚本又复刻一遍，这种重复就是治理问题。

唯一性即是最低的内阻。当所有部门调用的都是同一个「原子逻辑」时，跨部门对账这种摩擦就消失了。管理逻辑将从「由于摩擦产生的热能损耗」向「纯粹动能」转化。

04

瞎扯

组织在扩张过程中，内部沟通与协调的成本增长速度远超业务价值的创造速度。

管理者的首要任务不是盲目地去消灭熵增——因为热力学定律不可违抗——而是要时刻警惕那些打着「合规」或「安全」旗号自发疯长的致命冗余。

如果你不能让组织变轻，那无论你的策略多优秀，最终都会被自己制造的引力拖入深渊。

更隐蔽的是，有时候引入协作软件反而增加了熵——信息过载、随时随地办公，已经变成一种新的「数字化熵增」。

这是很多企业没意识到的新问题。

作者：坦桑尼亚老云 | 编辑：栗加

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