任正非：我创业40载，面试了3600人，选拔人才也无非是看这3点

韦尔奇说：“先人后事。”

华为完美地诠释了这句话，因为华为从创立初期一直尊崇着先有人才，再有业绩这个道理。

对于很多企业来说，人力资本的ROI（投资回报率）是企业运作过程中的一大痛点，在有效管理人才方面，华为的“三体一位”的人才管理机制值得借鉴学习：

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精准选才

很多企业认为，只要把人招进来就好了，管那么多干嘛？

但是，任正非认为，如果随意选人，机会成本会变得非常高，因为选对人，叫事在人为，选错人，叫事与愿违。。

那么华为是如何精选人才的呢？

华为在1998年运用STAR工具作为人才精选的核心工具。

STAR工具是一套面试技能工具，S指的是情景，T指的是任务，A指的是怎样行动，R值的是结果。

华为在运用这套工具后，人才识别率从过去的30%上升到目前的76%，而一般企业的人才识别率在30%左右。

领导力和管理能力是不一样的。

领导力是指影响别人的能力，管理能力是指具体做事情的能力，比如计划、组织、安排任务、设定目标、决策、执行等等的能力，这属于管理能力。

除此以外，对于外部人才进入公司，为了加速他们的融合，华为一般采取3种手段：

一、对于新进的员工，采用思想导师制。

新员工到一家公司后，有一个“七天之痒”，哪怕这个新员工是从“地狱”到”天堂”，他都会不适应。因为环境差异太大。

而这个思想导师就是解决新员工的适应问题的。

二、对于高级管理人才，采用“金色降落伞”计划。

空降的高级管理人才的死亡率是非常高的，因为他们来自于不同文化背景的公司，光是用股权将他们聚合在一起，管理难度是很大的。

对此，华为用了两种方法来降低了他们的死亡率：

1、给他们三个月的目标岗位的钱。

2、和空降高级管理人才一起工作的相关元老沟通，让他们去理解文化的差异。

三、对于高级专业人才，采用“因人设岗”计划。

管理会涉及到文化的问题，但是技术并不会。如果空降到企业的人才当了管理层，可能会因为文化的差异而离职，如果因为这个原因而失去这个人才，是很可惜的。

这时候，就可以让他们从事技术类的工作，因为技术型或者专家型的工作不涉及文化的差异问题。

不要让空降的人才一开始就当管理者，可以先融合进来再当管理者，否则，这个人才很快就会离开。

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倍速育才

华为的人才培养加速器就值得企业借鉴。

如果别人需要花一年时间去培养人才，华为只需要半年。

华为如何快速提升人力资本的投资回报率呢？

第一，进行试用期员工的底部管理：

将试用期20%底部的员工淘汰，最好辞退掉。采取这个淘汰机制是为了做好入口管理，如果入口管理没有做好，人力资本的投资回报率是很低的。

因为华为非常重视试用期员工的淘汰率，所以，华为人力资本的不良资产率一直保持在中国企业的较低水平。

第二，进行入职1-3年员工的顶部管理：

中国企业平均人力资本投资回报率由负转正一般需要2年时间。

大一点的企业可能需要3年左右。所以，入职1—3年的员工，是企业人力资本投资回报率由负转正的核心。

这个阶段，企业最害怕的是员工离职。

当然，这里的员工指的是优秀的员工，而不是差劲的员工。

第三，进行员工的退出机制管理：

目前，中国企业在人才有效管理方面，面临了一个重要的问题：进来容易出去难，上去容易下去难，岗位轮换也很难。

这个问题导致企业新陈代谢的速度变慢。

如果企业不重视人力资本的流动性，只注重现金流，企业的发展就会变慢。

这时候，退出机制非常重要。

退出机制有四种方式：

1、副业分流

这是目前中国大多数企业在用的方法。将相对进步不那么快的员工分流出去。

举个例子，中国电信通过成立中国通信服务有限公司，分流了30％的人。

2、角色转换

角色转换是把执行层的人变成非执行层。

举个例子，在企业变革的时候，总会遇到一些绊脚石，他们可能曾经和你一起打拼过江山，面对这些人，怎么办？

最好把他们请到董事会，当然，董事会的成员是有限的，除了转换为董事会的成员，还可以将他们转换为中顾委。

3、提前退休

用现实的利益换未来的成长。这种退休有两种退休方式，第一种是纯退休模式，一次性给予高额补偿金。

第二种是不强行退休，保留部分股份，可以享受收益，但是有一个条件，不能从事与原单位有任何竞争的工作。

4、内部创业

提供资金给内部员工进行创业，这是互联网时代目前最流行的一种方式，也符合国家政策的要求。

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有效激励

杰克.韦尔奇说：“任何一家公司如果想要获取竞争优势，就必须让每个员工都保持敬业。”

而进行有效激励的目的，是为了持续提升员工的敬业度。

在此，绩效管理非常重要，绩效管理和能力管理是激励机制的基础，当然，绩效管理不仅仅是为了兑现奖惩。

更重要的是，可以提升目标能力。

华为之所以在人才运营上，成为跨行业的黄埔军校，有一个很重要的原因，是拥有自己的四位一体薪酬激励体系，分别是固定薪酬+变动薪酬+长效激励+福利。

对员工进行有效激励，员工的敬业度就越高，业绩也越好，公司的发展也会越来越好。

华为对人才的有效管理，让人才成长速度成为中国第一。

总结来说，就是选人要准，育人要快，激励要有效，企业只要解决这三大问题，人力资本的投资回报率在行业中更优，长期竞争力更强。

华为经营人才的模式肯定不是适合所有企业，但它对人才发展的理念和重视值得所有企业学习。

企业选择优秀人才的标准——“简单”

昨天晚上一位记者采访时问我：你认为企业当中最优秀的人才，最顶尖的人才应该具备什么样的素质，一般来讲企业对选拔这样的人才都会讲出三四条，五六条甚至七八条标准，我只用一个词回答了他，那就是“简单”。

此简单不是头脑简单，而是思想简单，心里不长草，唯有目标和效果。

我们一些人才自己很优秀，但没有影响力？原因何在？

他们很会洁身自好——“我自己学习，我自己什么都会，我什么都懂？”既然把你放在了管理者的岗位上，既然你做团队的领导，仅仅自己做好绝对不是洁身自好，自己洁自己的好有什么用？独木不成林，群体的力量才能让我们战无不胜。管理者的职责就是应该带着团队实现团队的价值，使每位员工都发挥最大的价值。

你为什么没有影响力？——是因为你没有去推动别人。

你为什么不去推动别人，看到别人没有长进不指出来？——是因为头脑里长草，怕别人对自己的行为评头论足说三道四，没有勇气站出来承担责任，没有胆量站出来管理。或者根本就是怕他人进步，超越你而拒绝帮助他人。

自己明明是对的不去传播给别人，自己的思想变不成下属的行动，自己的文化不能成为下属的文化，没有给社会创造财富，没有给消费者带来满意，什么工作起不到效果，而这一些，恰恰是想多了，头脑复杂化了，反而成为行动的绊索。

没有影响力的人才，不是真正的人才。

人类是群居的种群，我常以蜜蜂做类比，个体与团队的关系就像蜜蜂跟蜂群，我是工蜂我就是工蜂，我负责起做工蜂的职责。

如果我是蜂王，我就得承担繁衍的重任，大家可别认为蜂王轻松，蜂王是最辛苦，最不得自由的，藏在阴暗的角落里，就是生产的机器，我们看蜂王只看到了她享用蜂王浆，工蜂辛辛苦苦只吃蜂蜜，没有看到她在蜂群中的决定地位。

我们的人才犹如蜂王，拿着高薪俸禄，就应该承担团队兴旺的重大责任，就得负起责任，带领整个团队提高，而不是在其位不谋其政。

这种唯目标和效果为导向的思维简单化的人才，是企业需要的人才,他们不仅会带领团队管理制度化、流程化继而简单化，而且在这种氛围营造的机制中,很容易选择企业所需的真正人才。

什么样的人是最有信心的人？是最简单的人！

唯有简单，才有更多的精力创新，犹如修剪过枝枝杈杈，树木才得以向高处发展，这是我们整个事业的需要，也是每个人健康成长，每个人能够快乐的需要，这样一个简单的人哪怕遇到再大的压力和困难，只要心中有目标，他都能积极乐观地面对，觉得很简单，并觉得克服困难的过程很幸福很充实，现在我们欠缺的就是这种简单思想的人，欠缺这种心回赤子，敢管敢干，唯公司大局和目标是从，一马当先浑身是胆的人才。

最优秀的人才，对社会对公司最有价值的人才，最根本的品质就是简单。

如果这种人才能够占到主流，制定简单化可操作性的管理流程，相信，这个企业不兴旺都难。

杰克•韦尔奇说：“你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会！”

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