海底捞，“最牛服务员”难再有了！

“最牛服务员”杨利娟回归海底捞，她可能是创始人张勇最信任的下属之一，当然她也用事实和时间证明了自己值得信任。

现在让杨利娟统筹推动“红石榴计划”实施，可谓责任重大，这个计划关乎海底捞的前途和命运。

所谓“红石榴计划”简单说就是通过孵化新品牌，实现多品牌运营，努力构建企业发展的第二增长曲线，一旦成功，那海底捞不仅局面会改善，巩固企业的餐饮巨头地位，而且还能为队伍注入新的活力。

熵增是每个公司都会经受的挑战，谁也不会无休止的增长，毕竟地球就这么大，市场空间就这么大，既然谁也成不了一统天下的霸主，那在发展到某个程度后自然就会陷入停滞之中。

困难在于逆水行舟不进则退，打天下难，一将功成万骨枯，其实坐天下更难，要想守住江山必须付出更多的努力才行。

为什么说“最牛服务员”难再有了？

熟悉海底捞的人可以去了解一下，月薪三万的店长现在还有多少？杨利娟是1978年的，她上初中时候就辍学打工，海底捞是1994年创办的，杨利娟1995年就在海底捞当服务员，两三年当上店长，二十岁出头就被老板派到外地去开疆拓土。

海底捞有四个创始人，杨利娟是创始人之外、少数持股的高管之一，海底捞上市时候她跟创始人张勇一起敲钟，被视为励志榜样，有“最牛服务员”之称。

对于外界，杨利娟是个代表性人物，而在海底捞内部，杨利娟则是员工的榜样，我有次去海底捞吃饭还跟一个实习的服务业聊过，她说自己最佩服的就是杨总，不指望成为杨利娟第二，几年后能够当个店长就满足了。

杨利娟从服务员开始干起，三十多年随着海底捞的发展而走向成功，她曾以上百亿的财富规模入选富豪榜，也曾入选福布斯中国发布的《2025杰出商界女性100》，所以说普通人跟对人，在恰当的时机加入高增长的企业真的能够有阶级跃迁的机会。

但是，现在的海底捞还有这样的机会吗？很难了。

在2018年上市时候海底捞有400多家店，近70000员工，而到了2021年，海底捞门店最多是达到过1600多家店，员工十多万人，储备店长近2000人。

当企业高速增长的阶段，机会众多，一切欣欣向荣，员工哪怕辛苦也愿意，毕竟可以多拿钱。特别是打算长期在海底捞干下去的员工，很多都是以“经理-店长-家族长”晋升体系为目标的。

而且在这个阶段，企业往往最有“人情味”，海底捞曾是农村、乡镇年轻人出门打工的最好选择之一，考虑到他们囊中羞涩，海底捞在培训期间就开始发钱，这种“雪中送炭”式的温情非常能够激励人心，所以员工会感到家一样的安全感和归属感。

另外还有师徒制，一切有标准规范，晋升通道看起来努力就可以进入，一旦当了店长不仅有三万多的底薪，还能拿利润分成，要是带出了几个好徒弟，达到“家族长”级别，那年收入百万也不难。

普通人不怕吃苦就怕不赚钱，没奔头。

都说海底捞服务好，但服务也是有成本的，靠制度要求和说教带来的微笑肯定不会有员工发自内心的微笑感动人。现在大家去海底捞，你可以注意看服务员的表情如何。

从这点来说于东来限制胖东来的规模是有道理的，张勇让海底捞不断扩张也是有道理的，否则十几万员工的工资怎么来，普通服务员如何有机会当店长——要是看不到机会的话，管理层如何要求员工微笑服务？

高增长、高要求、高回报三者合一才能实现良性循环，问题在于海底捞的门店已经有几年没怎么增长了，而且出现了净利润下滑，翻台率和门店营收都有下降，哪怕店长的保底工资也被调整，一些店长想要拿过万的工资都不太容易，谁也难以保证每年都能通过严格的考核。

海底捞推行的“连住利益，锁住管理”制度是其不断扩张的法宝，分钱分好了才能有万众一心的推动力，才能让公司成功，而当大家拿钱少的时候，如何凝聚人心，提升千军万马的动力呢？

所以企业面临的很多问题表面看是效率问题，是管理问题，但本质上是增长问题，是机会问题。

当一个企业狠抓管理的时候，往往意味着增长期结束了，因此要抓考勤，抓效率，抓秩序，从扩张驱动变成效率和管理驱动。

走下坡路的企业最容易产生管理跟员工之间的矛盾，从而士气低迷，不管大公司还是小公司都是一样。其实不只是企业，我们看大秦帝国、罗马帝国的衰落过程也是如此，当扩张停止，系统自然会熵增、内卷、官僚主义。

只有极为高明的领导者才能未雨绸缪，早做规划，提前开始准备高增长阶段的结束。

机会牵引人才，海底捞截至2025年12月底共经营1383家餐厅，除海底捞火锅之外，“红石榴计划”已推出20个餐饮品牌共计207家餐厅，这个计划就承担了创造增量空间，为人才提供更多机会的使命。

否则就只能存量博弈了，很多公司在发展放缓后都会强调新陈代谢，通过淘汰来吸引新鲜血液，维持公司的生存和发展。这给普通打工人的启示就是不要只看一开始的待遇多少，要尽量选成长期的行业、城市和公司，再就是跟对老板，当然核心是自我的快速增值，只有两者匹配才能获益最大，杨利娟就是一个这样的成功案例。