极致服务靠“压榨”员工？635亿火锅首富亲自道歉

文 | 雷达财经，作者 | 丁禹，编辑 | 孟帅

一则来自前员工的爆料，撕开了海底捞这家以极致服务著称的餐饮巨头“不为人知”的一面。

近日，海底捞被曝部分门店存在强制要求员工自费购买礼物作为“被顾客投诉”的处罚的情况。

4月11日，海底捞官博发文承认情况基本属实，公司在向该员工赔偿道歉后，同时对旗下上千家门店进行内部排查。

两天后，海底捞汇报核查跟进情况，经核实，其全国1300余家门店中共有四起类似事件，合计涉及1237.9元。目前，涉事款项已全部返还，海底捞创始人张勇将向四名员工直接致歉。

海底捞还强调，乱象根源是多年来董事会过度激励店长，弱化总部职能建设。主要责任在董事会，并非店长。

值得一提的是，今年1月，张勇重新出山，再次接过海底捞CEO的帅印。3月下旬，海底捞公布了张勇宣布回归后的第一份财报。

财报显示，2025年全年，海底捞营收微增1.1%至432.25亿元；归母净利润则减少13.98%至40.5亿元，系近四年来首次下跌。

据悉，在张勇回归前，海底捞曾推出“啄木鸟”和“红石榴”计划，前者侧重关停亏损门店、整顿运营；后者致力于孵化多元化品牌，探索第二增长曲线。

在两大计划的指导下，2025年，海底捞主动关停/搬迁了85家自营餐厅。截至去年年底，除海底捞品牌外，公司还运营20个餐饮品牌，共计207家餐厅。

截至3月15日收盘，海底捞的最新市值为806.56亿港元。在不久前揭晓的《2026胡润全球富豪榜》中，站在海底捞身后的张勇、舒萍夫妇，以635亿元的财富再度问鼎火锅首富之位。

被曝员工贴钱买礼物，极致服务背后存乱象

“入职那个时候的海底捞挺好，只是现在越来越飘了”，这位“敢于直言”的前员工，是曾在海底捞工作6年的蒋小姐。4月9日，蒋小姐在社交平台发文控诉，后续其还接受了媒体的采访。

蒋小姐表示，她在海底捞兢兢业业履职，却长期遭受门店管理人员违规管理、恶意打压，被严重侵害员工合法权益。

据蒋小姐所述，其所在的海底捞门店，但凡出现顾客投诉，就会强制要求员工自费购买礼物作为处罚。这些员工自费购买的礼品，随后会放在店里最终送给顾客。

从蒋小姐提供的购买记录截图来看，她购买过毛巾礼盒、毛绒玩具、抽纸、相框、礼品盒等礼品，单笔订单金额集中在250元至500元区间，总价值近2000元。

同时，蒋小姐还控诉，门店管理人员管理手法粗暴，日常在工作群频繁辱骂员工，动辄扬言开除、辞退，恶意打压员工心理，制造极度压抑的工作氛围。

此外，门店管理人员甚至还存在克扣工资、侵犯隐私、阻挠调店、逼迫员工离职等违规行为。

蒋小姐称，自己此前曾经找过公司内部有关部门的人反映，但一直没有结果，直到后来网络维权才引起高层领导重视。

蒋小姐表示，海底捞总部已经联系她，“之前被强制买礼物的钱都会退回来，具体金额还没算出来”。同时她还表示，涉事店面的负责人将被处理。

据新浪财经《BUG》栏目，湖北海底捞的一名员工透露，内部已经开始偿还罚款，“昨天开会，给每个赔过钱的员工都退了钱，受的一些窝囊气，花的一些冤枉钱终于能被看见了。”

4月14日凌晨，蒋小姐再度发声，她在感谢公司重视之余还提到，“最近听说有人在店里挨个询问，有没有帮我转发过内容、有没有在群里提过相关的事，心里真的挺过意不去的。”

蒋小姐坦言，自己从没想过要牵连任何人，也不想给大家添麻烦。“事情本就该到此为止，只希望往后各自安好，互不打扰”。

共核查4起类似事件，董事会主动“揽锅”

随着此次事件的舆论不断发酵，海底捞官方在4月11日和13日接连发文。

海底捞表示，公司于4月7日上午收到内部投诉，并于9号确认该伙伴反映情况基本属实。

海底捞承诺，一定依法对该伙伴进行赔偿，并当面或按照该伙伴的意愿通过其他渠道致以诚挚的歉意。

同时，海底捞还于4月10日上午通知一千多家门店进行内部排查，并开放全员匿名反映渠道。

4月13日，海底捞发布核查跟进汇报：2025年1月1日至2026年4月13日，已核实存在要求伙伴自费买礼物类事件共4起，共涉及1237.9元。

其中，杭州、咸阳、北京的三家门店，各发生1起、2起、1起，各门店员工因顾客投诉而购买1000元礼品、127.9元及60元的礼品、50元的礼品，用于维护顾客。

海底捞表示，为堵塞管理漏洞，公司已成立员工权益保障专项小组，持续征集违规线索，核实后进行款项退还及责任追究工作。

海底捞称，全体在职及离职伙伴在过去遇到的各类违反公司制度的不合理处罚均可反馈，经核实后将第一时间退还、纠正。

此外，海底捞还进行“自我反思”，称“主要责任在董事会，并非店长”。海底捞认为，产生这些乱象的根源是多年来董事会过度激励店长，弱化总部职能建设。

海底捞直言，公司不切实际地要求店长完成尽可能多的管理职能，并对门店过度考核，导致门店管理层恐惧和焦虑，进而将压力转换给基层伙伴。

为解决这些乱象，海底捞计划分短期和长期两部分来改进。短期为持续核查及退还，长期是在一年内强化中台建设，完善精益化管理，弱化对门店的考核。

事实上，这不是海底捞首次传出对员工不合理对待的情况。据新黄河3月报道，前海底捞菲律宾分店大堂经理小王表示，海底捞部分门店存在“点炮制度”“上厕所上了16分钟，被开会批评”“没有微笑也会被罚”“迟到被罚深蹲20次”等诸多乱象。

所谓“点炮制度”，指的是高层不提前告知检查时间，突击到门店探访。若对某家门店的服务或细节不满意，可以将该店的店长直接降级为普通服务员。

不过，据凤凰网《风暴眼》，一位接近海底捞的人士表示，“海底捞内部是没有‘点炮制度’这样的制度存在”。

前述人士表示，海底捞是一家拥有十几万员工的企业，执行层面可能存在偏差，“主要看企业能不能及时纠偏”。

海底捞业绩承压，创始人重新出山

天眼查显示，海底捞于2018年登陆港股。2020年至2022年，受疫情等因素的影响，海底捞的业绩发生剧烈波动。

其中，2020年，海底捞的归母净利润为3.09亿元，同比下降超八成。次年，公司的归母净利润更是录得亏损41.63亿元，系2018年上市以来首次出现年度亏损。

为了扭转公司的业绩困境，海底捞于2021年11月推出“啄木鸟”计划。

据悉，该计划的具体措施包括：持续关注经营业绩不佳门店，并采取果断措施；重建并强化部分职能部门，并恢复大区管理体系；适时收缩集团的业务扩张计划等。

在2021年的业绩公告中，海底捞再度详细介绍“啄木鸟”计划。其中提到，当年公司重新规划了门店运营业务管理层级，明确了各级别工作内容、工作目标、考核标准和奖惩机制。

在15位大区经理之下，海底捞设立家族长负责管辖范围内的门店。而家族长在享受家族扩大带来红利的同时，要对管辖门店的表现负责。

家族长除了肩负选拔培养店经理、传递企业文化的责任，更要对家族内门店的管理、经营负监督指导责任。

海底捞表示，其将严格执行考核制度，按照考核成绩优胜劣汰，并将各级管理层的薪酬与工作成果挂钩，更有效地“连住利益，锁住管理”。

“啄木鸟”计划实施后，海底捞仅在2021年就永久性关闭了260家门店，另有32家门店暂时停业休整。

值得一提的是，今年年初，在辞任CEO一职近四年之后，海底捞创始人张勇再度披挂上阵，重新接过CEO的重担。

据海底捞最新发布的财报，2025年，公司有85家自营餐厅因经营表现未达预期主动关停或因商业地标迁移或设施老旧而搬迁。

截至2025年末，就海底捞品牌而言，公司共经营1383家餐厅。其中，自营餐厅1304家，年内新开79家；加盟餐厅79家，年内新开21家，年内自营餐厅转加盟45家。

财报显示，2025年，公司自营海底捞餐厅的整体翻台率为3.9次/天，已经低于当初“啄木鸟”计划制定的4次/天的“警戒线”；全年共接待顾客3.84亿人次，同比下降7.5%。

2025年全年，海底捞的营收同比微增1.1%至432.25亿元，对比2021年也仅增长5.14%；归母净利润则减少13.98%至40.5亿元，系近四年来的首次下跌。

对此，海底捞解释称，利润下降主要受翻台率下降，以及产品、场景等创新模式方面的调整影响。

在张勇重新执掌CEO帅印后，海底捞能否挺过业绩和舆论的双重危机？雷达财经将持续关注。