这位爷，快要买光中国美容院了

对庞大传统产业的“低效分散”，进行现代化整合改造。

文 | 华商韬略 张雅坤

上市之前，买买买。上市后的第一年，吞下行业老二；上市后的第二年，吞下行业老三……曾经坐在政府办公室批文件的“老领导”李阳，快要买光中国顶级美容院了。

【01 寡头】

2025年10月15日，此前一年才刚刚吞并掉行业老二的美丽田园再次公告，以12.5亿元人民币（约13.69亿港元）全资收购上海思妍丽实业股份有限公司。

思妍丽并不是“温顺的猎物”。它在全国48个城市运营着163家生活美容门店（包括直营门店118家、加盟门店45家）及19家医美门诊，行业排名第三。

思妍丽的崛起路径也非常硬核。从一开始，它就将砝码押在了以“昂贵”著称的德国专业护肤线与光电科技设备上。“科技，让效果可见”，是其发展宣言。

图源：美丽田园

“效果主义”的路线坚持，让思妍丽迅速在北上广深的高净值人群中建立了“信仰”般的口碑。其门店只入驻顶级购物中心的核心楼层，并与奢侈品店比邻。到被收购时，其超过90%的收入都来自一线和新一线城市，在高端市场具有强大号召力。

2023年之前，思妍丽一直是资本眼中“完美而独立”的标的，绝少有人认为它会是被收购的对象。但鲨鱼般候机捕猎的美丽田园董事长李阳，还是等到了捕获它的机会。

思妍丽的“完美”建立在极重的资产与运营模式之上：每台核心设备都价格不菲，每次技术迭代都成本高昂；直营保证了品质，却也带来沉重的运营与管理成本。

包括其引以为傲的“技术驱动”，也在数字化浪潮面前有些格格不入：数据停留在单店、单设备，无法跨区域流动协同；服务效果高度依赖专家，难以标准化复制。

当新消费势力崛起，年轻一代开始追求“科技感”与“个性化”，行业竞争也日益激烈，尤其是整个消费市场承压下行，思妍丽开始感到压力。

一直虎视眈眈的李阳因此得到可乘之机：艰难的市况已让思妍丽独立上市希望渺茫，如能开出好价格，其股东们应该可以接受收购提议；而且，美丽田园可以带给思妍丽需要的，实现1+1大于2的效果。

思妍丽需要强大的外力去帮助它建立一套新的系统，令其拥有高端科技品牌心智、顶级商圈店铺和数万名高净值会员释放出更大价值，而美丽田园拥有这个基础和能力。

然后，如李阳的判断，这个交易成了。美丽田园也因此成为中国高端美容连锁的大寡头，以超过700家门店，在一线和新一线城市占据了高端美容店半壁江山。

【02 吞并】

收编思妍丽之前，李阳已经带领美丽田园分两次完成了对广州奈瑞儿的收购，而后者曾是中国第二大传统美容服务提供商。

在这位前下海官员的视野里，没有不可拆解的“情怀”或“传奇”。任何商业，乃至事业，皆可被解构为资源、流程与数据。而他给自己的定位与核心能力是——

不是创造这些要素，而是让这些要素发挥出更大价值。

1993年成立于海口的美丽田园，由李阳的妻子王莉创建。当时，美容还是新兴行业，但王莉积极引入国外设备、技术和体系，很快将公司做得很有声色。

一直在海南体制内当干部的李阳，则以自己对现代企业的研究学习和历练，为美丽田园的发展，包括将总部迁往上海、开启全国扩张，提供了一系列指导和支持。

2003年，眼看着美丽田园不断在北京、上海、成都开花结果的李阳，干脆辞去了他在海南省国有资产管理办公室的副局级职务，全身心加入到美丽田园的事业。

当时的李阳才44岁，仕途前景大好，迈出这一步并不容易，但他还是相信自己虽然是美容业的门外汉，却可以给美丽田园迫切需要的企业管理思维和经验。

从那一刻起，美丽田园开始与其他同行变得大不一样。

在李阳的加持下，美丽田园从战略到运营、从资本到市场都做了体系化规划与提升，然后开始以经营管理上的降维打击碾压同行，扩张自己。

当同行还在纠结于技术手法和效果时，李阳超越这些看到经营的特质——强大现金流（预付费）、高客户黏性、市场极度分散。而这，正是适合快速扩张乃至并购做大的绝佳战场。

依靠自我扩张完成相当积累后，2014年，李阳开启了他的并购战车，而且明确策略：专门整合那些已在地方或细分领域有一定气候的品牌，实现快速做大的效果。

其经典案例包括，2021年收购此前曾参与投资的高端美容护肤品牌“贝黎诗”，一举坐上了美容连锁的头把交椅，也为其2023年成功在港交所上市打下坚实基础。

2023年1月，美丽田园成功登陆香港联交所主板。

此后，李阳的胃口也变得更大，直接把目标对准了自己身后的行业头部公司。其首个目标就是，当时规模仅次于美丽田园的奈瑞儿。

奈瑞儿不仅有行业第二的规模，更有独特的“中医智能美养”品牌心智，以及作为“广深地区第一大美容品牌”所牢牢掌控的粤港澳大湾区市场。

2024年4月，美丽田园宣布将以3.5亿人民币收购奈瑞儿健康咨询有限公司核心资产的70%股权，此后，又继续收购，最终完全控制了奈瑞儿。收购后，奈瑞儿的净利率从6.5%提升至10.4%，单店年产出从500万元增加至750万元。

3月27日，美丽田园发布2025年业绩：全年总收入30亿元，同比增长16.7%；医美业务基础客群数量同比增长16%；经调整净利润3.8亿元，同比飙升41%。

利润增长远远大于营收增长，显示美丽田园的并购发挥了高质量的整合效应。它是如何做到的？核心或许可以总结为公司此前发布的三大超级战略——

超级品牌、超级连锁、超级数字化。

【03 挑战】

李阳最近几年一直强调，美容业值得重做一遍。重做的逻辑，也是三大超级。

其中的核心是，超级数字化。通过超级数字化中台和统一供应链，美丽田园打造了一个强有力的“GPU”，不断将超级品牌、超级连锁推向新境界。

李阳力主投入的数字化中台，历经十年，耗资数亿，组建了上百人的团队，搭建了38个自研数字化系统。

通过这个中台，美丽田园实现了“客户在线、员工在线、业务在线”三大数据流的贯通，以及服务流程、会员管理、营销动作“全国一盘棋”，让总部可以像查看仪表盘一样，随时掌控700多家门店的运营细节。

无论奈瑞儿，还是思妍丽，一旦收购完成，美丽田园就会在保持其外在的品牌独立性之外，将其IT系统、供应链、财务管控被全面接入自身的“中央系统”，实现“灵魂”的一致性，并在一致性之下追求更极致的成本和效率。

其中的核心包括三招。

首先是通过收购后整合得到的规模提升，对上游供应商施行集中采购与运营管理，这往往既能从源头保证服务品质的一致性，也直接带来利润的跃升，供应商每降一个点，美丽田园就多赚（节约）一个点。

其次是整合服务中台，不同公司的门店可以合并，职能部门与人员就更是可以合并，如不需要每个公司都再配那么多行政后勤等，这也直接降本增效。

如今，美丽田园还训练了行业大模型“AI小奈”，辅助员工为客户定制调理方案。在2025年底的战略发布会上，奈瑞儿研发中心总监高巍亦透露，“小奈相当于五年本硕中医毕业生加五年资深员工的能力，已全面赋能一线服务。”

换句话说，其对人力的效率整合已经不只是合并所能带来的职能集中与效率提升，而是推进到了业务层面，以更大技术投入去减低人力依赖，而更加有效益。

最后一招，也是更狠的一招，是不同品牌的价格调整与优化。此前，各家公司都有自己的顾客，价格体系，甚至相互竞争，压价，现在合在一起，可以对消费者说“不”降狠价，不打狠折了，甚至还可以间接、直接地涨价。

整合起来做大做强。目前看来，李阳正实现着他的如意算盘，但账面利润高增长之外，挑战和麻烦也一样在高增长。

首当其冲的便是消费者的信任危机。在不少消费者看来，美丽田园的服务在这些年是持续滑坡的，尤其是加盟店。一些数据也在验证这一情况，据有关统计，其加盟店的投诉占比达68%，而最典型的投诉则是“重销售轻服务”。

更令消费者反感的是，虽然美丽田园放到整个市场上还够不上垄断的支配地位，但在诸多核心城市的高端美容领域，它已是实实在在的“垄断者”，并且开始利用垄断地位，让消费者“别无选择”。

北京一位消费者就透露，自己当初就是因为对美丽田园体验不如意，所以转而选择了思妍丽。“结果到思妍丽不久，它就被收购了，开始涨价但不涨体验，欺负你没有其他选择，很气人。”

其次，频繁的收购扩张，也给美丽田园带来较重的财务负重。到2025年上半年，美丽田园的资产负债率依然攀升至78.45%，商誉资产也因并购高企，预收款（合约负债）高达20.18亿元。

此外，收购来的不同品牌、数万员工、不同文化的融合，也是对集团高层管理能力的极限挑战。

面对这些困境，李阳也在不断寻求更优解。比如，减少加盟，增加直营，近期，奈瑞儿加盟店便正在转为直营，这也被视为集团回收控制权的明确信号。

更值得关注的是，整合后的业务扩张。美丽田园以健康为核心的扩张矩阵非常清晰：医美品牌”秀可儿”在今年3月进行品牌升级，锚定“专研抗衰”赛道，截至2025年底，已拥有27家医美门诊；

亚健康医疗领域则专注功能医学和女性妇科抗衰，2025年收入3.3亿元，同比大增62.2%，拥有11家亚健康医疗直营门店，是集团增速最快的引擎；

前沿医疗方向，美丽田园在海南博鳌乐城医疗先行区建立了启研干细胞抗衰老医院，还在北京、上海等城市设有5个启研医疗中心，初步形成覆盖全国的医疗健康服务网络。

2025年数据显示，已有约20%的原有生活美容会员接受了医美或亚健康服务。下一步，李阳极可能会推动三大品牌会员体系的完全打通，打造跨品牌的客户生命周期价值深挖系统，即通过提高医美/亚健康业务转化率来提升单客价值和运营效率。

甚至，我们可以大胆揣测：李阳要构建的或许不是一个美容集团，而是一个以“美丽与健康”为入口的线下流量运营平台。

生活美容是流量池，医疗健康才是利润汪洋。

【04 样本】

李阳不是高级美容技师，而是一位“产业整合工程师”，甚至可以说是一个“降维打击者”，他能将美丽田园做成行业寡头，靠的不是美容仪器，也不是美容技法，而是资本、数据和一套源自中国独特治理经验的系统性思维。

作为一个来自局外的“降维打击者”，李阳也通过自己的实践，为中国高度分散的传统线下服务业，如何借助资本与数字化进行现代化整合升级，提供了一个重要观察样本；为如何在今天的环境，于普罗大众触手可及的产业，获得丰厚的商业回报提供了一个可行之道：对庞大传统产业的“低效分散”，进行现代化整合改造。

不过，这个极具启发性的样本，也留下了最值得深思的终极拷问。

李阳所整合的，终究是一个名为“美丽”的产业。这个产业的基石，在于个性化的体验、情感化的连接与充满创意活力的服务温度。当他那套源于体制、强调绝对控制与统一标准的整合逻辑不断纵深，它的管理边界究竟在哪里？

当“中央系统”为了效率最大化，试图将千差万别的客户需求归类为有限的标签，将手艺人的直觉和温情转化为可考核的标准化动作时，“系统”的冰冷效率与“服务”的温热人性之间，又如何取舍平衡？

这场“系统”与“温情”、“规模”与“个性”的博弈，或许才是李阳及其所代表的这条整合道路，最富戏剧性、最吸引长期观察的核心所在，而其样本性，才刚刚开始。

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