“学不会”的海底捞，塌房了？根本原因是业务飞轮的底层逻辑

过去我一直拿海底捞作为人效飞轮模型的经典案例来分享。结果最近这几天海底捞的事件接连爆出来，让人不得不思考：人效模型是不是真的失效了？

我今天就带大家拆解一下，到底哪里出了问题。

先简单回顾一下事件背景。

最近有海底捞六年的老员工实名爆料：顾客只要去投诉，无论对错就能收到免费礼品，而这些礼品其实是员工自掏腰包买的。

还有更引发争议的，比如上厕所超时会被开会批评；顾客如果自己加水，会被严厉惩罚；必须保持微笑，每跑三步迎接也算过错；甚至打个哈欠都要被反复计数。更奇怪的是所谓的“点炮制度”，高层突击巡店，甚至可以当场把店长从月薪几万贬到普通员工，月薪直接变成几千块。

这样的事件一曝光，舆论自然彻底发酵。海底捞也紧急认错、道歉、退款，并启动千余门店的自查。

官方也承认，这是因为业绩压力太大，导致管理变形。

今天我们不谈怎么挽回业绩，而是深入分析：

为什么海底捞引以为傲的人效飞轮模型，最终“转不动”了？根源在哪里？

我们先回顾一下海底捞的人效模型逻辑：公司对员工好，员工就会服务好；顾客满意就会复购；公司收入与利润改善，就会进一步对员工好，从而形成闭环。

这个逻辑听起来很完美，那为什么最终会失效？问题出在模型的单向性上。

过去的模型，把员工当成达成目标的手段，而顾客是最终目的。所有善待员工的行为，本质上都是为了产出更好的服务。

也就是说，员工是“投资”，而不是被尊重的“个体”。

当业绩、利润这一项出现压力时，系统就会本能地先压缩“员工成本”。不是某个人刻意决定的，而是哪里成本高、哪里就先被下手。

餐饮业有四座大山：原材料、租金、外卖平台和员工成本。其中最容易短期压缩的，就是员工成本。

所以，海底捞在面对上市后的规模与利润双重压力，再加上存量经济时代的消费降级，它的人效飞轮里，就自然而然地先选择“压榨员工”，而不是“善待员工”。

这时候可能有人会问：盖雅每天不也在宣传人效飞轮吗？那人效飞轮是不是也不靠谱？这人效模型是不是本身就错了？

我再把人效飞轮的起点和核心内涵重新拆一下。

真正的人效飞轮，绝不仅仅是“善待员工，以获得更好服务”这么简单。它的底层逻辑是一句话：视人为人，以人为本。

员工来工作，是为了更好地生活、更好地发展，这是他的权利，而公司的职责，是在合法合规的前提下，帮助他实现这部分权利。

我们既要用好人的技能、动能，更要保护好员工的尊严、边界和健康。这和把员工当成“工具”来最大化业绩，是完全不同的逻辑。

所以，模型最大的区别，在于“遇到极端情况时，你保护谁”？

比如遇到无理取闹的顾客，遇到极端体验的客人，公司是要求员工无条件忍让，还是有边界地处理，甚至是坚定地站在员工这边，保护员工不受委屈？

这才叫真正的善待员工，而不是“客户永远正确”的伪服务。

只有把员工当人，员工才会真心把公司当回事；只有视人为人，人效飞轮才能真正“向善”，而不是变成一种表演式的指标游戏。

所以，总结一下：海底捞这次“人效飞轮失灵”的根本原因，是飞轮内核的驱动力被替换了。

从过去的“尊重员工—员工真心服务—顾客真实感动”，被偷换成“激励员工表演式服务—片面追求客诉指标—表面文章做足”。

内核空了，飞轮自然转不动。

从目前创始人张勇的反应来看，态度诚恳、动作迅速。我也期待海底捞能够回到初心，重新成为那个“学不会的海底捞”。

人效飞轮的起点，必须是以人效向善、以以人为本为核心。只有这样，飞轮才能越转越稳，而不是只在数字上好看。

接下来，在4月23号的狮山人力资源大会上，我会围绕“以人效向善为起点的人效飞轮”做一场更完整的深度分享。

欢迎大家线上线下预约报名。