宋志平：鲁花集团的竞合之道

作者：宋志平

来源：摘自《反内卷》

2025年，我曾到鲁花集团调研，与创始人孙孟全董事长进行过深入的交流，他认为《道德经》中包含了许多做企业的哲理，向我详细讲述了鲁花集团的发展过程，包括做高端的高油酸花生油，不打价格战以维护花生油的行业利益，收购花生的价格一定要比农民种花生的成本高10%以上，这些经营思路给我留下了深刻的印象。

鲁花集团总部位于山东省莱阳市，后来是中国花生油行业的领军企业和农业产业化国家重点龙头企业。它横跨食用油、调味品、米面等多个行业，拥有30余个生产基地，年产能包括食用油150万吨、调味品30万吨、米面50万吨。它的明星产品鲁花5S压榨一级花生油凭借独创的5S物理压榨工艺荣获“国家科学技术进步奖”，确立了它在高端食用油市场的领先地位。纵观鲁花集团的发展历程，就会发现这家企业选择了一条少有人走的路，而这条路正是它打破行业内卷的关键。

背景与困局：行业的规模不经济

在中国食用油行业的市场竞争中，长期存在着一个令人困惑的现象：一边是庞大的销售规模，另一边却是微薄的利润。这个拥有数千亿元规模的民生行业，在2000年年初的黄金发展期过后，不知不觉陷入了一场内卷困局。这个行业里一家规模很大的企业，凭借自己强大的资本实力和完善的渠道网络，创造了超过1000亿元的年营业收入规模，最终利润率却勉强维持在1.4%的水平。这并非个例，而是整个行业普遍面临的窘境。

在看似繁荣的市场表象背后，实际上是严重的同质化竞争、高昂的渠道营销费用，产品溢价始终无法形成。其实，这就是典型的规模不经济。为了在存量市场中争夺有限的份额，企业纷纷降价，通过牺牲利润来维持规模。一时间，超市货架上的食用油产品轮番打折，买赠促销活动层出不穷。这种恶性竞争的直接后果，就是全行业盈利能力的持续下滑。

破局：创始人不与人竞争的理念

“不与人竞争，要与无人竞争。”这句话看似充满禅意，实则是鲁花集团从行业内卷里突围出来的智慧。在孙孟全看来，陷入与同行在价格、渠道、营销上的竞争是不明智的，应该去寻找那些还没被充分满足的消费者需求，开拓那些还没被人争夺的市场空间。

鲁花集团这一理念的源头，可以追溯到《道德经》中的“夫唯不争，故天下莫能与之争”。在孙孟全的倡导下，鲁花集团内部掀起了一场学习国学的热潮。令人惊叹的是，这家企业的上上下下，从管理层到一线员工，许多人都能熟练背诵5000多字的《道德经》。孙孟全认为，做企业的本质不是争夺，而是创造，不是从别人手中抢夺市场份额，而是通过创造新的价值来做大市场。鲁花集团正在投资建设国学商学院，它不仅要将融合传统智慧的商业哲学作为内部传承的核心，更要向产业链上下游乃至整个商界输出，这已远远超越了普通的企业文化建设。

将优秀的传统国学思想转化为具体的商业经营思想与行动，鲁花集团是通过两个关键点来实现与无人竞争的。

一是以"5S纯物理压榨"技术为核心的技术破壁。这项技术不仅解决了传统工艺出油率低、营养破坏大的问题，更关键的是成功去除了花生原料中可能含有的黄曲霉毒素，解决了消费者最关心的食品安全问题。它投入重金研发，攻克了花生油生产中的多个技术难关，通过技术创新重新定义了高品质花生油的标准，在这个自己设定的新标准领域，的确无人与之竞争。

二是坚定不移的品牌建设。鲁花集团深谙，没有品牌的支撑，技术优势终将被模仿和稀释。“滴滴鲁花，香飘万家”，这句朗朗上口的广告语，伴随着持续的广告投入，逐渐深入人心。更重要的是，它通过“5S纯物理压榨”这个独特的技术卖点，成功在消费者心中建立了鲁花是高品质花生油的品牌认知。当消费者想要购买高品质花生油时，第一个想到的就是鲁花，这时价格就不再是消费者首先考虑的因素了。

鲁花集团的破局之道，本质上是一场思想认知的革命。当整个行业被困在竞争的漩涡中时，它看到了完全不同的商业图景，追求的不是打败竞争对手，而是超越竞争，不是在现有市场中选择分同一杯羹，而是致力于创造一个新的市场空间。也正是这一理念使鲁花集团避开了红海竞争，找到了一个可以自由航行的蓝海市场。在蓝海市场中，企业不必担心价格战，可以安心地投入研发、提升品质、建设品牌，最终实现健康而持续的盈利增长，这正是当下深陷内卷困境的众多企业最需要学习和借鉴的。

路径：利他共赢的生态系统

鲁花集团构建的利他共赢的生态系统，最终产生了强大的乘数效应。稳定的原料供应保证了产品品质的一致性，卓越的产品品质支撑了品牌的高端定位，强大的品牌溢价又反过来让企业有能力继续维持对农户的优惠政策和持续的技术投入。这个良性循环的生态系统，使得鲁花集团能在避免价格战的同时，保持可观的利润水平。更重要的是，这个生态系统具有强大的抗风险能力。当原料市场价格波动时，它有稳定的供应渠道；当市场竞争加剧时，它有品牌护城河；当行业出现信任危机时，它有深厚的信誉储备。可见在看似传统的农产品加工领域，通过构建利他共赢的生态系统，企业可以走出一条高质量发展道路。

鲁花集团改变了企业与农户之间的关系。当不少企业将农户视为成本环节进行挤压时，鲁花集团却选择了截然不同的道路。其中，最令人称道的是“保价收购”的做法。更难得的是，鲁花集团多年来始终如一地坚持不打白条的现金结算政策。它从创业伊始就立下规矩：现场收购、现场结算、绝不拖欠。这一看似简单的承诺，为鲁花集团在广大花生种植区建立了深厚的信任基础。这种深度合作的效益是双向的：农户获得了稳定的收入和可观的经济回报，鲁花集团赢得了优质原料的优先收购权。

鲁花集团始终秉持维护行业利益的理念。当同行纷纷通过降价争夺市场时，它坚持不参与价格战，而是通过提升产品品质和服务来赢得市场。

一款好产品在最初问世时，人们往往不了解它的高品质，而是对高价格比较敏感，这给营销人员带来了一定难度。在鲁花品牌创建初期，经常有营销人员在会上向孙孟全提出自己遇到的问题：“孙总，我们的花生油价格较高，客户不容易接受，超市营销也受影响，我们的质量这么好，要是把价格降一降，肯定会卖得很火。”合作客户也打电话给孙孟全，提出的建议无非是降价销售。

但孙孟全有自己的想法，他告诉大家：鲁花品牌名气不大，但花生油的质量好，成本本来就高，如果生产投入大而收获少，企业没有利润，只是参与打价格战，那就是死路一条。所以，要打就打价值战，努力让客户和消费者了解自己产品的价值，差异化的价值定位才能促进发展。随着企业的发展，鲁花后来有了一定的品牌知名度，成为中国花生油第一品牌，在市场上有了话语权，孙孟全告诫管理团队：以企业现在的影响力，更不能打价格战，那样只会把行业带入一种恶性竞争的循环。

面对终端消费者，鲁花集团将利他理念转化为对产品品质的极致追求和对品牌的长期投入。在产品质量上，它建立了比国家标准还严格的内控体系。从花生的选种、种植、收购到加工，每个环节都设置了严格的质量门槛。特别是在生产过程中，它宁愿牺牲部分出油率，也要保证产品的天然品质和营养成分。这种对质量的执着虽然增加了生产成本，但为品牌赢得了品质可靠的市场口碑。在品牌建设上，鲁花集团采取了持续投入的策略。即使在企业资金紧张的早期阶段，它仍坚持拿出相当比例的资金用于品牌宣传和技术研发。这种长期主义的品牌策略，使得鲁花逐渐成为高品质花生油的代名词。

成效：良性循环的商业与社会价值验证

鲁花集团数十年来坚持的利他共赢的商业思想与独特的竞合路径，最终结出了丰硕的成果。这些成果不仅体现在财务数据上，更彰显在企业与产业、社会共同成长的良性发展生态上。

第一，关键财务指标优异。2023年，鲁花集团的营业收入规模虽不足200亿元，远低于行业龙头企业，但它的净利润达到了27亿元。它的净利润率稳定维持在14.7%左右，相较于行业普遍低于3%的利润率水平，这一数字充分证明了鲁花集团差异化战略的成功。更为难得的是，它的盈利能力不依赖价格战，不牺牲产品品质，不挤压合作伙伴利益。这种高质量的盈利模式，使得鲁花集团具备了强劲的现金流创造能力，为企业持续发展提供了充沛的血液。

第二，行业领先地位稳固。鲁花集团在花生油细分领域建立的领先地位，已经超越了单纯的市场份额概念，形成了更深层次的行业影响力。鲁花品牌已经成为高品质花生油的代名词，当消费者被问及想到的第一个花生油品牌时，鲁花的无提示第一提及率超过70%。这种品牌认知上的优势是任何竞争对手在短期内都难以超越的。更重要的是，鲁花集团实际上掌握了品类的定义权和价格的话语权。在花生油领域，它的产品标准、工艺标准无形中成了行业的标杆；而在定价方面，它能维持稳定的价格体系，不再受制于行业的价格战困扰。

第三，积累了深厚的社会资本。在消费者端，鲁花集团的产品成了许多家庭放心油的首选，这种信任成为品牌最珍贵的资产。在产业链上游，鲁花集团在花生主产区赢得了最受欢迎采购商的美誉，农户们都知道，将花生卖给它，价格公道、现货现结、合作稳定。凭借这份诚信口碑，鲁花集团在原料采购环节牢牢掌握主动权，得以优先锁定优质花生原料。在社会层面，它通过带动数百万农户增收致富，践行企业社会责任，获得了良心企业的社会评价。各级政府对鲁花集团的产业化模式给予高度认可，这种社会认同为企业发展创造了良好的外部环境。

第四，打造了可复制的商业模式。在成功打造花生油品牌后，鲁花集团将利他共赢的模式复制到芝麻油、酱油、料酒等调味品领域，同样取得了显著成效。这些新产品延续了鲁花品牌的高品质、差异化定位，正在成为企业新的增长点。

启示

鲁花集团的竞合之道，对那些深陷同质化竞争，增长乏力的企业来说具有重要的借鉴意义。

启示一：突破内卷的关键在于重塑竞争理念。最高明的竞争是超越竞争，当绝大多数企业仍在研究怎样竞争时，鲁花集团早已跃迁至更高的思想维度：不与人争和利他哲学。企业家的认知边界往往就是企业发展的天花板，跳出竞争，以创造和共赢的视角审视商业世界，才能带领企业突破内卷的重围，开辟属于自己的蓝海。

启示二：真正的护城河是善意的生态系统。鲁花集团最深最宽的护城河，不是成本或技术专利，而是由农户的忠诚、员工的认同、客户的信任共同构筑的有温度的、善意的生态系统。技术可能被突破，成本优势可能被成本更低的后来者取代，品牌可能因一次危机而受损。但是，一个利他共赢的生态系统具备极强的抗风险能力和自我修复能力。当企业真心为生态伙伴创造价值时，这些伙伴就会成为企业最坚定的拥护者和守护者。在不确定性成为新常态的今天，这种基于善意的生态系统，无疑是企业最可靠的稳定器和增长引擎。

启示三：长期主义是反内卷成功的关键。鲁花集团25年来坚持拒绝价格战，尽管舍弃了短期的市场份额，但换来的是健康的品牌形象和利润空间。只有放弃短期博弈的诱惑，才能收获长期复利的奖赏。在资本压力、业绩考核、市场竞争的多重驱动下，不少企业陷入了战略短视之中，为了使财务报表亮眼，不惜牺牲长期竞争力；为了迅速做大规模，盲目进行价格战和恶性竞争。但是，鲁花集团的发展告诉我们：长期商业向善不仅仅是一种战略选择，更是一种组织能力和文化品格，能够产生强大的生命力。