【汽车人】深蓝联手京东，全链价值升维

深蓝汽车与京东的战略合作，试图创造“研产销服”链的新价值，通过“双向赋能”重定竞争规则，为行业树立“价值战胜内卷”的新标杆。

文 / 张敏

今年一季度的车市竞争更趋激烈，主机厂平均利润率只有2.9%，还不如一年贷款基准利率，价格战已经走到尽头。

如何破除内卷，需要拿出重量级“破城锤”。深蓝做出了自己的回答。

继去年10月15日长安集团与京东达成合作之后，今年4月13日，深蓝与京东完成合作协议签署，率先在集团内落实了集团的战略举措。根据协议，双方将以深蓝L06作为核心，共同发布“国民好车2.0”。目前，深蓝汽车官旗、深蓝汽车京东自营店，均已上线京东APP，合作落地节奏非常快。

深蓝汽车，正成为这场转向中的破局者与新规则制定者。

价值战首在突破“信息围堰”

从“价格战”转向“价值战”，核心是给用户更多价值。

如果将其理解为“同样价格更多配置”，其实仍是价格战的变种。价值不止落实到眼前，更在于全生命周期的服务体验、维保便利，甚至包括触达反馈的速度，情绪价值也是价值。实现这一切的前提，品牌必须建立全链路的效率优势。

深蓝在“研产销服”上每一个环节都提升效率，那么就能给用户更多价值，即所谓“科技平权”。关键之处在于，深层价值要突破“信息围堰”。用户的偏好、口碑、意见，以及对产品生态的期望，如果能快速地反馈到初始设计端，将形成一个完整的信息闭环。以此为新的开始，推动“研产销服”价值链的迭代速度，无疑跑出了“超价值”。

问题在于，谁有如此之多的线上、线下触点，能快速反馈信息？

深蓝选中了京东。在卖车和后市场服务，京东已经深度涉足，线上（京东商城）的车品、配件、保养服务，线下近3000家自有门店与4万＋合作网点。电商平台与线下网点并重，“魔武双修”，是天然的渠道伙伴。

联手京东触及“高维价值”

在零售商里面，京东很特殊。在电商里，京东资产最重（有庞大物流和线下资源）；在渠道商里（非主机厂直营），京东触点最多。因此，京东在卖车+后市场领域，有错位优势。

深蓝现在将价值链的末端，与京东对接，由后者负责某些车型的销售和服务（未来肯定扩张），形成一套电商+门店服务的新零售流程。京东自有仓储、物流，将在整车履约（从产线到用户门口）打造成一个物流生意。深蓝相当于拥有了“可控”的物流重资产，而且还是数字化的。

可以预料，用户在线上订购了L06之后，可以一路追踪物流进程，能“看见”运输和仓储。客户掌握更多信息，品牌方收获额外的信任。

这只是开始。车买到手，强场景服务如影随形。APP找桩，找线下服务门店、找线上用户社区，都很容易。其他生意也能链接进来，不仅限于车有关的场景。其他线下生活体验，都能在同一个APP上找到线索。

低频的买车维保，置换为高频的日常生活场景，这不就是生态的概念吗？而且比大多数车企畅想的销服生态，还要来得更深和更广。

深蓝凭借L06这一款车，撬动了更广阔生活场景，杠杆率相当高。全链路效率，有时候不是说有多快，而是有多丰富和多元。深蓝这一次，触及了更高维度的价值。新价值在手，似乎有一点不战而胜的味道。

深蓝注入京东数字化移动出行资产

合作一定是共赢才有可持续性。京东在汽车领域的布局，围绕着做“末端平台”，但它的汽车业务，始终缺乏一个能够深度绑定的、具有强大品牌号召力的“品牌合伙人”。与车企的合作，长期停留在“渠道层”——京东卖车，车企供货，关系松散，无法形成真正的生态共振。深蓝改变了这一点。

深蓝给京东汽车业务，注入了高质量年轻客群。深蓝的核心用户是“年轻态、科技感、追求生活品质”的新生代车主，恰恰是京东汽车业务最想获得的那部分主力消费人群。

两者高度重合，又怀着汽车消费愿望。当深蓝用户在京东完成看车、试驾、购车、保养的全流程，他们就从京东的“泛用户”变成了“深度绑定的汽车消费用户”。用户在价值长链上一直逗留，给任何平台带来的价值，远超一次性的整车销售佣金。

深蓝也为京东提供了“移动出行空间”的场景入口。后者的生活场景已经足够丰富，一旦叠加了“私人出行”（未来还有Robotaxi），不仅意味着京东可以通过车机触达用户，还意味着京东的汽车生态链一下子就活跃起来。这将成为京东从“生活场景”向“出行场景”延伸的关键一跃。

深蓝作为长安核心技术的承载者，坐拥全集团的技术货架及背后的供应链支持，能够调动庞大的研发体系作为产品的背书和发展后盾。

与其说，深蓝在数字化转型上一马当先，不如说这个品牌就诞生于长安汽车向数字化转型的风暴中，其数字化基因，是与生俱来的。深蓝也因此有能力，与合作伙伴一起实现官方所称的“数智基因”共振。

两者的线下体系，也因此有了合作、协同的更大前景。这种“线下场景复用”，降低了双方的渠道建设成本，提高了资产利用效率。

“国民选京东，好车用深蓝”，由此落到实处。两者结合，让用户得到更切实的利益和便利。两者互为“国民级”入口，由此爆发的能量，站在今天看可能低估了。

破内卷新路线

深蓝的品牌风格，从诞生起就进攻性十足，它一直高擎“科技平权”的旗帜。

如今品牌发展速度已经跑起来了，深蓝以“智领2030”战略为引领，确立了到2030年全球销量200万辆、海外占比35%的目标，计划累计推出30款新车型。

在消费者看来，深蓝将高居庙堂之上的数字化技术应用到主流市场和主流产品上；在行业看来，深蓝这套打法的核心，是用“研产销服”价值链的效率去赢得竞争。这一番与京东的合作，不但进一步强化了效率，而且得到了升维能力，即市场洞察力和技术响应（市场）能力的跃迁。

深蓝与京东的战略合作，其价值不仅限于两个企业之间，也许能为行业提供一种可复制的模板：如何用全链路效率更有效支撑“技术平权”，如何用数据驱动产品迭代，如何用生态协同取代零和博弈。

深蓝作为长安汽车集团内率先落地与京东战略合作的先锋品牌，其角色本身就传递出一个明确信号：长安对深蓝的定位，不仅是产品技术的引领者，更是新生态合作模式的探路者。这条路走通了，整个长安系乃至行业其他品牌都可以借鉴这条“价值共创”的路径，也必将引来更多品牌走销服生态联合的路线。

如今越来越多的品牌意识到，真正的竞争力不在于比对手便宜，而在于“比对手更懂用户、迭代更快、效率更高”。整个行业的竞争逻辑正在发生转变，深蓝则率先摸索到新路线——比对手跑得更快，属于同维度竞争；重新定义比赛方式，则是高维竞争。

国民选京东，好车用深蓝——不仅是两个品牌合作内涵，也是面向市场、面向消费者的价值宣言。

深蓝汽车与京东的合作，或许正是中国汽车行业告别无效内卷、开启价值升维的探索之路。深蓝以身入局，率先跑在自己创造的这条新赛道上。【版权声明】本文系《汽车人》原创，出版方所有，未经授权不得转载或部分复制，违者必究。