圣农发展，就是十五年前的伊利？

自2024年以来，圣农发展进入了反弹周期。在近期发布2025年报和2026年一季度业绩预告后，圣农再次成为市场焦点，有大V表示，当下的圣农发展就像十五年前的伊利一样，成长预期非常强劲。

那么，受周期影响不小的圣农能否以此外推未来多年的表现？消费领域还有哪些例子能够用于指导预测圣农的未来？答案其实不复杂。

一、让利润奔跑：微笑曲线指导生产

中国消费者正在变得越来越爱吃鸡肉，据中国畜牧业协会数据，2024年白羽肉鸡消费量在禽肉中占比约50%，远高于其他主流动物蛋白消费增速。在部分省份，禽类甚至已经替代了猪肉的消费龙头地位。受益于此，圣农增长可观。

而这个趋势对上游公司的指导作用，在圣农2025年年报里有一组对比很能说明问题。

鸡肉板块，104.4亿元营收，毛利率5.56%。深加工肉制品板块，85.5亿元营收，毛利率20.11%。同样的鸡，换一个加工环节，毛利率翻了近四倍。

白羽肉鸡养殖是一门苦生意。饲料成本占了养殖成本的大头，豆粕和玉米价格一涨，利润就被吞噬。终端售价受制于餐饮客户的议价能力和消费者的价格敏感度，涨价空间有限。作为周期股，影响业绩表现的很大一部分因素也来自这里。比如目前养殖业的成本就绷得非常紧。

圣农从很早就看清了这一点：养殖环节不亏就行，利润放在下游。毕竟经典的微笑曲线理论早就表明了：做上游技术的控制者和下游品牌的控制者往往都能坐收渔利，唯独只掌握生产规模一个优势的时候，不可避免地只能靠规模效应过活。如果能“全都要”，那么生态价值自然完全不一样。

2025年，圣农深加工肉制品销售量增长了41.25%，远超生鸡肉12.40%的增速。深加工板块的营收规模正在逼近生鸡肉板块。C端业务全年实现约35.5亿元收入，同比增长超60%。

当深加工板块的营收和利润超过养殖屠宰板块，这家公司的统治力就不可同日而语了——详情可以参考正在屠宰业务上猛猛发力的牧原，作为猪周期之王，牧原的战略布局堪称经典。

目前，圣农的白羽鸡养殖产能接近8亿羽，食品深加工产能超过50万吨，均为全国第一。规模的逻辑不是越大越赚钱，而是用养殖端的规模压低成本，用深加工端的能力吃掉利润。养殖端的规模越大，单位成本越低，深加工端的原料成本优势就越明显。这是一条内部循环的链条，外部竞争者很难复制。

利润从微笑曲线最底部的养殖环节，搬运到两端的育种和深加工环节。养殖此时变成了育种和下游开发的一种“工具性”环节。

2025年，圣农录得经营性现金流量净额40.32亿元，同比增长32.25%。账面资金充裕，资金成本在同行业中处于较低水平，有利于继续开疆拓土。

二、回望泰森成功路，圣农可以学什么？

养殖业有一个绕不开的问题：周期性。

鸡肉行情好的时候，养殖规模扩大，供大于求后价格暴跌，养殖户亏损退出；供应量减少后，价格回升。这是周期股的基本逻辑。但周期对不同类型企业的杀伤力完全不同。

泰森食品1935年从阿肯色州的一家运输公司起步，用了将近九十年时间，穿越了大萧条、二战、石油危机、滞胀，成为美国最大的鸡肉和牛肉供应商。它的转型过程给圣农提供了一条清晰的路径参考。

泰森穿越周期的核心动作只有一个：把产品从利润波动剧烈的毛鸡，转向利润高且稳定的加工品。

20世纪60年代，美国白羽鸡养殖规模化加速，小养殖场退出。泰森做出了一个关键决策——向下游建屠宰加工厂。1957年借来9万美元建了第一个食品加工厂，1969年收购前景农场，正式进入快餐供应链。

它转型的逻辑很简单。毛鸡价格波动剧烈，但加工后的鸡肉产品价格更稳定。泰森开始以每只50美分的固定价格销售康沃尔鸡，而不是按每磅20美分随行就市。经销商争相订购，因为固定价格让他们也能规划成本。泰森因此能准确预测利润。

远期定价是一种谨慎策略，用来维护盈利稳定。泰森很快发现，增值产品最适合这种模式——进一步加工的成本可以稳定地转嫁给消费者，而消费者愿意为便利付费。

1969年，泰森在年度报告里提出：通过控制利润来生产产品，打破家禽行业波动大的传统。它开始向食品客户提供三年期合同，成为当时少数这么做的公司。到20世纪80年代，美国最大的50家快餐连锁店里，42家是泰森的客户。

1974年石油危机，饲料暴涨，鸡肉暴跌，泰森经历了成立以来第一次年度亏损，亏了270万美元。第二年，销售额没变，利润变成了455万美元。靠的就是增值产品。

增值产品的利润率22%，几乎是普通肉鸡的三倍。1970年增值产品占总收入的20%，1978年到了三分之一，1988年到了77%。

后来，泰森的成长几乎就是一部并购史，它坚持不远离核心业务，逆周期操作，谨慎管理现金流。第二代掌舵者唐·泰森说过一句话：买农场的最佳时机是在冬季。

20世纪70年代滞胀期间，竞争对手被粮价、鸡价波动冲击，陆续退出市场，泰森反而加速收购。1974年收购Valmac和LaneProcessing，四年内销售额翻了两番多。2001年花46亿美元收购规模比自己大一倍的IBP，成了最大的牛肉猪肉加工商。

对比泰森的轨迹，圣农目前处于第一步和第二步之间。深加工占比差不多一半，但离泰森1988年深加工占比77%的成熟阶段还有空间。与百胜、麦当劳等大客户的长期合作提供了B端基本盘，只是模式需要根据中国市场和出海行情来设计。

概括起来，全产业链一体化是基础，无论是并购还是其他手段都是为了增强抗风险韧性和增长弹性；其次，是从原料供应商向食品工业平台演进，泰森的定位便是蛋白质生产领导者；最后由各类消费场景和渠道提升利润空间。

泰森用了将近五十年完成了这条非常标准的成长之路，圣农走了四十多年，还在路上。

三、消费者是周期的出口，现在的圣农就是曾经的伊利

回到起点的问题，如果重点看未来份额增长+利润释放的预期，圣农会和伊利一样跃马扬鞭吗？

曾经，原奶价格几乎决定了奶业的一年的成败。不过伊利在2010年后逐步把资源投向常温奶、酸奶等高附加值产品，通过冷链和渠道网络覆盖更广泛的消费场景，同时持续推进品牌建设。

原本散落在上游的价格波动，被压缩在原奶采购和自有牧场内部，通过产品结构和渠道能力，传导给终端消费者的是更平滑的价格曲线和稳定的供给。利润表逐渐变成看产品组合和渠道效率——一言以蔽之，就是供应链的品牌化转换。

不过，现在的社会环境和产业环境和当时有两点不同。一是供给方面的冗余空间不如以往，竞争程度高。二是伊利是在危机中自我革命，成就了大白马——三聚氰胺事件导致伊利一度ST，但此后的财务计提、标准严格化和战略改革彻底改变了乳业的命运，伊利也在2011年正式踏入净利润两位数时代。

面向消费者，改变了伊利的命运，改变了乳业的命运。当下随着消费趋势的变化，它也确实该改变圣农的命运了。

结合经营侧的信息来看，有四个点值得关注：

· 鸡肉销量与深加工产品的同步增长，意味着圣农已经不是单纯被动消化养殖产能，而是在用产品组合管理不同产能的去向

· 全渠道协同和销售结构优化，则是在通过渠道和场景来分配利润率；从饲料加工到成品销售的全产业链覆盖，则为成本控制、质量管理和安全标准化提供了抓手。

· 消费者对高品质肉制品需求的上升，配合行业整体向深加工转型的趋势，则给这套体系提供了足够宽的需求底盘。

圣农预计2026年第一季度实现2.5亿元至2.9亿元的盈利，以及69.43%至96.54%的同比增速，证明其成长能力还在释放。

和传统制造业那种每增加一单位产量就必须付出基本相同成本的模式不同，圣农更接近于一个带有平台属性的“工业”企业，只是它有完全不同的“机油、刀具、螺丝钉”，也有完全不同的产品。它是食品的基础设施。

目前，圣农要解决的核心问题除了产业方面的供给约束，就是品牌化的问题。目前国内行业集中度还在提升，这个过程建立品牌优势不能停。

去年以来，圣农有与华与华合作、入驻零食很忙等渠道的动作，意识跟上了市场。所以放长远来看，这些也许都不是问题。因为所谓穿越周期，无非就是了解周期的每一种可能性，击溃问题、接住想象。

来源：松果财经