公立医院如何突围生长？

当公立医院的竞争加剧，一场投资于人的改革，将重新划分利益

文 |凌馨 辛颖

编｜王小

图/视觉中国

自2025年起，南方一家县医院院长刘峰（化名）有了一个新习惯，每天早上到办公室的第一件事，打开电脑，先看财务数据。

作为县内的龙头医院，这家二甲医院刚刚搬迁到新院区，占地面积增加到4倍，床位数翻了一番。在刘峰眼中，宽敞明亮的诊室、先进的医疗设备，全部都转化成一组组数字。

“仅电费一项，就从原来的月均18万元-20万元，增加到80万元-100万元。扫地工人，从80多人，增加到140多人，各方面的成本一下涨起来了。”刘峰关心的是，医院收入什么时候能追上来。因为新院区离市中心更远，还损失了一些想就近看病的患者。

刘峰的压力，许多医院院长都感同身受。2019年-2024年，全国公立医院迎来了扩建、升级的机遇期，全国公立医院床位数增加13%，达560万张。

然而，床位增长、患者增多、收入增加这个模式行不通了，空床位越来越多，五年间全国公立医院病床使用率，从91.2%降至84.8%。扩张在2025年转为收缩，医疗机构床位数总体较2024年减少28万张。

一位卫健系统人士对《财经》指出，患者的需求可能是无止境的，但公立医院的刚性预算，是增长有限的医保基金。

过去20余年，国家基本医保制度从无到有，公立医院也享受到了规模扩张发展的红利。随着全国参保率稳定到95%，医保基金收入增幅从2014年的17.4%，逐步放缓至2024年的4.2%。

支付端的收紧，与人口老龄化下的需求增加，意味着公立医院将要面临“钱更少、活更多”的内卷式竞争。

因此，一场从“以治病为中心”转向“健康为中心”的改革，不仅让公立医院跳出旧模式，也是“求生”路上的一道必选题。

福建三明的医改作为“以健康为中心”的医改样板，已经成为“十五五”深化公立医院改革的重要抓手。2026年是“十五五”的开局之年，国家卫健委主任雷海潮指出，将以地市为单位全面推开三明医改经验，健全医疗、医保、医药协同发展和治理机制，促进分级诊疗。

在全国医疗机构的提质、控本、增效中，一次资源与利益的重新分配悄然开始。

No.1

院长年薪不好拿

自从学习“三明医改”经验，刘峰就像三明市的医院院长们一样，拿上了政府付的年薪，“我的考核基本都是满分，年薪约38万元”。

给公立医院院长开年薪，是三明医改中的核心举措之一，目标是先让院长的经济收入和医院直接脱钩，来推动公立医院回归公益性。

在公立医院快速扩张的20年里，有一条简单的逻辑，更大就是更强。在院长们的聚会上，攀比的是谁家的床位数更多，这意味着更高的医院收入，而院长的工资也来自其中。

然而，医保基金兜不住。2013年，三明市启动医改时，医疗费用已经掏空了医保基金，2010年职工医保统筹基金亏空1.43亿元，2011年扩大至2.08亿元，且欠付22家公立医院医药费超1700万元。财政无力兜底。

院长们意识到扩张不一定带来收益，成为这场改革关键的一步。

三明市决定由财政出资，为院长们设定目标年薪，按考核结果决定实发薪酬。100分的考核体系设定医院管理、全民健康管理、高质量发展、医保管理、健康效益、党的建设等6类30项考核指标；另设“奖惩约束”11个考核项，正向奖励10分、反向扣15分。

“院长的年薪由财政全额支付，这一制度使我的角色发生了根本的转变。”三明市尤溪县医院院长杨孝灯曾表示，改革前，他是医院的经营者，考虑更多的是如何把医院业务做强做大。改革后，他是政府的代理人，代表政府管理医院，把握好公立医院的办医方向。

关键是医院的收益不再是考核的重点。在医院领导年薪考核中，直接与盈利相关的只占5分。甚至，上级医院患者增长的越慢，意味着下面乡镇卫生院管理的越好，院长的加分越高。在健康效益的考核项下，各家总医院年度门诊人次数、住院人次增长率，最低的1-3名得0.5分，增长率越高，得分越低。

到2022年，三明市各总医院院长平均年薪47.16万元、最高67.47万元，仅有一家医院院长年薪低于40万元，原因是奖惩一栏被扣除了5万元。

受医院性质、级别、地区影响，院长之间收入差异大。改革方案如何平息这些鸿沟？

院长们希望能够通过年薪制提升待遇，河北一位县级医院的院长对《财经》说，“如果年薪给我5万元，那我肯定不行。如果和现在的收入没什么变化，那变不变年薪制没啥区别。现在我一年到手6万到8万元之间，如果年薪制，肯定要比现在高一点，给我10万元也行。”

2015年一项丁香园调研的598名公立医院院长、副院长年收入显示，3.2%的院长、副院长年薪可拿到35万-60万元；仅1.4%的院长、副院长拿到60万-80万元；79.3%的院长年收入低于15万元。

刘峰多方了解，上海的县医院待遇要好一些，绩效有35万-38万元，加上底薪十几万元，年薪能有五六十万元。到省里的一些大三甲医院，院长年薪大概能有七八十万元。

上述卫健系统人士认为，“年薪制本身的意义在于，薪酬与能力相匹配，年薪可以不设上限，只要院长的能力足够高。”

2020年起，安徽省安庆市对市级五家医院院长的工资实行年薪制，院长年薪由基本年薪、绩效年薪和任期激励收入三部分构成，总体在本院职工平均薪酬水平2倍-4倍的合理区间。

年薪同样按考核结果发放，三级医院院长年薪执行最高40万元标准，二级医院院长年薪执行最高35万元标准；良好等次的，院长年薪执行最高30万元标准；合格等次的，院长年薪执行最高20万元标准；合格以下等次，院长年薪执行最高15万元标准。年度绩效考核为不合格的仅发给基本年薪。

刘峰的感受是，年薪制后薪水的变化不大，但是考核的要求明显变多了，大部分院长只能拿到百分之七八十的薪水。“有一些地区把差距拉的很大，比如有的县目标年薪定在70万元，并且面向全国招聘院长，那是为了招到能力强的。”

当扩张的红利消失，对院长能力的要求确实更高了。一位西部三甲医院财务负责人告诉《财经》，“不少院长眼看着医院的业务衰退，却一点有效的办法也没有。”

2025年国家卫健委的监测分析显示，部分三级公立医院对人、财、物、技术等精细化管理重视不够，部分三级公立医院盲目追求规模扩张，轻视成本控制和运营管理，资源利用效率不高。

无论是否实行年薪制，对院长们精细化管理医院的需求都在不断提高。

No.2

稳定与激励的博弈

比起应对院长考核，刘峰现在把更多的注意力放在如何考核院内医生的绩效上。

2023年，刘峰所在县医院已经仿照三明模式，制定了一套全员目标年薪制、年薪计算工分制的绩效方案，“县里希望我们医院来做试点，制定年薪目标不难，难的是怎么考核”。

按照设计方案，全院的薪资结构，按临床医生、护理、医技、药学、行政后勤保障五大系列人员分配，以5∶4∶1为目标，即临床医生和医技系列占50%，护理和药剂系列占40%，行政后勤系列占10%

医生目标年薪按职称划分，主任医师35万元，副主任医师30万元，主治医师25万元，住院医师目标年薪20万元。

医生年薪制的目的，一方面是通过系统改革，提升医生的固定薪酬比例，让医生不用追逐大处方、过度检查来挣钱；另一方面通过绩效考核，来保证医疗服务质量，提高效率。

在刘峰的医院，这套方案至今还没有完全落地。“每家医院的情况相差很大，一个看似通用的绩效标准，落地时有很多细节要不断校正，尤其改革初期先保障平稳过渡。”刘峰说。

按方案奖优罚劣后，大部分医生只能拿到目标年薪的七八成，极个别医生能实现超额。“不能一下子有太大的薪资变动，医生是带动医院发展的火车头，不能影响医生的积极性。”刘峰说。

过去两年，刘峰的办公桌每个月都会摆上两套工资绩效，一是老办法，以科室收支结余算，按结余多少来计算绩效；一套是按照新的工分制考核绩效，“我们不断通过这种对比，来调整工分制方案”。

儿科是这家医院明显的亏损科室，仅2024年人力成本支出就亏了400万元。即便亏损，医院一直对照全院平均绩效补贴给儿科。如全院平均绩效是2000元，那么儿科自己能做到人均1200元，差800元，医院给补贴80%，640元。

但在即将要推行的新方案下，所有人员的工作量是同一个考核标准，如高难度手术计分多，绩效就高。然而业内周知，儿科医生更辛苦，不仅患者沟通难度大，每个病患耗时也更长。

“但是最近医院压力大，补贴只能给到60%，医生立刻就有意见了。”刘峰说，如果完全按照新版本执行，儿科可能需要医院的补贴更高，确实很为难。

当这样的差异放大，可能需要对全院的利益平衡做一次调整。

像影像科等原本利润高、绩效高的科室，在新的绩效考核下，不免受到影响。

浙江省平阳县萧江镇中心卫生院，就在用全新的工作量计算方式，来发绩效。

比如收费价格相近的两个项目，心脏电除颤术收费150元，CT平扫收费130元，如果按照原来的考核，那做这两个项目医生的绩效差不多。但在新的考核中，难度较大的心脏电除颤术一次计2.32个工作量，而CT平扫只计0.9个工作量。

实际上，向更具劳务技术价值的项目倾斜，已经在全国的医疗服务价格调整中铺开。

2025年，全国影像类检查的政府指导价迎来一轮调整。比如安徽省正电子发射计算机断层显像/计算机断层扫描（PET/CT）价格，调整后为一个部位2500元，此前是5000元，全身扫描也由6700元降至4980元。

对应的，诊疗、手术、护理这些更体现技术价值的医疗服务，以及脑机接口、人工心脏等前沿技术，正在新一轮的价格调整中得到重视。

无论是外部环境，还是内部需求，刘峰知道，医生的绩效结构调整该落地了，“接下来，就要向更有利于医院发展的临床技术开始倾斜性地调整了”。

No.3

比三明更难

面对2026年即将全面执行的改革，刘峰内心期望医院的收入能尽快有起色，否则这场改革会更加艰难。改革是需要钱的。

2025年，刘峰所在县医院第一次出现亏损。“理论上公立医院亏损是不能发绩效的，但是我们也不能停发，医生工作动力立刻就会降下来，进入恶性循环。也不能裁员，合同制的员工也不行，这是公立医院的担当，很多亏损的医院也都是这样坚持的。”

国家卫健委数据显示，2021年全国二级公立医院有43.87%出现了亏损。

这可能是与三明医改时的境遇最大的不同。2012年三明市政府牵头，医疗、医保、医药同时启动了系统性改革，通过药品、耗材的集采挤出灰色水分，并拿出一部分钱用于提升医生的阳光收入。

同时，三明市政府加大财政对公立医院的投入，从2011年的1.4亿元，加码到年均5.18亿元，2012年至2021年累计投入51.83亿元。且2012年前的历史债务4.51亿元，本息由各级政府承担。

改革第一年，三明就实现职工医保统筹基金结余2200万元，且此后十年仍是公立医院高速发展期，医生年薪也从5.65万元，连年增长至2024年19.84万元。三明市第一医院院长2013年薪是31.51万元，到2021年，年薪增至62.66万元，这背后是医改带来的整个三明市医院收入的提升。

增量期的改革总是要容易些。河北一家三甲医院的内分泌主任告诉《财经》，只要绩效的激励足够，新业务就能发展得快，“当我意识到三甲医院不能只靠收治普通病人，就增加绩效鼓励一线医生收治罕见病患者”。

一开始收一例罕见病患者奖励100元，完全没效果，逐渐涨到200元、400元，直到800元，预期效果达到了，科室的医生都有动力去学习、提升，主动收治疑难患者。

单靠行政命令硬推，效果不好。浙江省平阳县萧江镇中心卫生院的内科主任也告诉《财经》，科室一直都想发展慢阻肺的治疗，花了很多钱连设备都买好了，但是没有医生主动做这块业务，因为再努力绩效也就差一两千元，最后仪器成了摆设。

2022年，全县绩效改革开始，县财政筹措3000万元的资金池给绩效增量兜底，绩效考核向新技术倾斜，目标就摆在这了，努力的医生工资能高出1万多元，这时慢阻肺治疗相关的业务很快就发展起来了。

可当下，更多的医院和刘峰面对的情况一样，医院本身业绩承压，国家药品、耗材集采已经常态化，可腾挪的空间不大了，财政能给予的支持也更为有限，“现在除了一些地方专项债，财政对医院没有任何补贴”。

一位地方卫健委人员告诉《财经》，到2025年底，当地医院院长年薪制的方案还没有通过，因为由谁出钱没决定。“和财政部门还没完全沟通好，按照卫健委设计的方案，院长的年薪完全由财政出资，一开始财政部门不同意出钱，后来提议先出一年的，以后还是由医院自己承担，目前还在继续协调。”

2023年，国家卫健委、财政部联合发布了《关于组织申报2023年中央财政支持公立医院改革与高质量发展示范项目的通知》，每个获评项目中央财政补助5亿元，主要用于支持推进公立医院改革与高质量发展，其中10%的资金专门作为绩效奖补资。

上述内科主任表示，“在连续涨薪四五年后，2025年医院的绩效基本持平，也有下降的，确实能感觉到有一些医生工作态度有变化，一方面要及时沟通，做思想工作。另一方面，我们也充分利用好绩效方案，更能体现多劳多得，优绩优酬的原则。”

“投资于人”不断被强调，雷海潮指出，要动态调整公立医院的编制，使得那些有资质、有能力、有水平，能够提供良好卫生服务的医护人员得到纳入正式编制的机会。

医院人员经费占比正在逐步提高，2023年全国三级公立医院人员经费占比为39.18%，较2022年提升了0.13个百分点。

不过，固定薪酬尚需调整。《2021年度中国医院薪酬调研报告》显示，中国医生的固定薪酬占总薪酬平均不到五成，其中一线城市医务人员固定薪酬比例占不到三成。

复旦大学公卫学院卫生经济学教研室主任应晓华指出，当前中国公立医院医生的薪酬结构中，绩效工资占比过高，医生易出现追求绩效指标而导致过度医疗等问题。国际经验表明，以固定薪酬为主的薪酬模式更有利于保持公立医院的医疗公益性。

他建议，逐步提高医生固定薪酬占比至60%-80%。

既要提升医生固定薪酬占比，减少医生过度的逐利，又要保证绩效的激励效果，让医院转型过程中，持续发展新技术，对院长们管理能力的考验才刚开始。

No.4

新的资源转向谁？

“头部医院的院长们，其实不关心眼下几十万元年薪的多少，他们更关心重要资源的重新分配，空间、设备、人才，这是影响医院发展的关键。”上述卫健系统人士说。

2025年11月13日，郑州大学第一附属医院（下称郑大一附院）公告，西院区自2025年11月20日零时起停诊。

郑大一附院西院区当初是为了缓解主院区的就诊压力设立的，是主打康复的大专科院区，约600张床位，项目总投资约5.83亿元，历时两年建成，2024年7月才正式开诊。

近年来，国家及地方卫健部门持续收紧公立医院规模管控，明确要求三级医院分院区数量不得超过三个。国家卫健委印发《三级医院评审标准（2025年版）》，直接将“新增规模导致总床位、单体院区床位数、分院区数量超标的”列入评定三甲医院的禁区。

郑大一附院下有五院区，此次北院区也将被划走，河医、东院、南院这三个分院则领到了不同程度的“限床令”，床位数由13810张缩减至7500张。

作为中国床位数最多的医院，它的“瘦身”，在向全国传递“转向”的信号。

2025年，郑大一附院的预算收入为218.45亿元，仍稳居全国公立医院首位，但较2024年减少约6.55亿元，为多年来首次下降。

主动“瘦身”的医院不在少数，2024年5月，云南省昆明市呈贡区人民医院新建项目由于不可行因素终止。这个新院区原本计划投资25.8亿元，规划1200张床位，是当地重点民生工程。

2025年8月，江北国际医院二期山西省肿瘤医院发布“关于撤回‘南院区’的公告”，要求现有全部科室搬迁至主院区。

2025年9月，温州医科大学附属肿瘤医院瑞安新院区的建设项目才落地，目前院区建设的投资额从31.3亿元下调为17.975亿元，床位规模从500张降至300张，面积从16万m2缩减至8.7万m2。

就连北京的一家国家卫健委直属三甲医院，其实近两年也在悄悄缩减床位数。“其实医院的资源并没有减少，只是在向更高效的方向分配。”上述卫健委系统人士表示。

多位医院管理者对《财经》表示，这样的转型确实非常考验院长的魄力，一直都是靠住院业务挣钱的医院，突然减少了床位，收入立刻就会受影响。

国家卫健委公布的一项数据显示，2024年1月-11月，全国三级公立医院次均门诊费用384.5元，次均住院费用高达12031.3元。

一位医院管理人士表示，“改革见效至少要半年的时间，过渡期的收入损失大部分医院能够承受。”

上述北京三甲医院，缩减床位后，将腾出来的资源投向门诊，比如把传统的住院化疗改为日间门诊，减少对住院资源的消耗，并不断提升床位周转率，让简单手术做得更快，复杂手术做得更多。

同时，聚焦优势专科，并通过与下级医院的合作，拓展医院的影响力范围，守住分级诊疗中，三级医院的疑难患者。

“以前的医院都强调大而全，但随着竞争的加剧，对三级医院来说，长期要拼的是优势专科。”上述医院管理人士对《财经》说，一开始，医院可能给十个科室资源支持去试，半年的试点时间，能跑出来四五个专科就足够了。

在缩减床位后，上述北京三甲医院用三年时间，反而营收接近翻倍了，但是和以往的营收结构不同，医院的门诊收入占比超过一半。

“一家医院有三分之一的科室真正动起来，就能算是一次成功的转型。”上述医院管理人士说。在这场转向以“健康为中心”的公立医院体系改革中，这些先行者们的探路经验难能可贵。

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