野人先生崔渐为：“网红”标签对我们不公平丨厚雪专访

作者 | 钟艺璇

编辑 | 乔芊

如果你在一个意大利人面前，把Gelato等同于ice cream，他一定会难过。

16世纪，Gelato诞生于文艺复兴时期的佛罗伦萨，传说中一名炼金术师创造了它。在意大利语中，Gelato本就译为冰淇淋。但它和美式冰淇淋ice cream口感大有不同，Gelato使用口感更密实，也更新鲜、低脂和健康。

目前中国冰淇淋市场中，夫妻老婆店冷柜里卖的预制冰淇淋占据75%以上的市场份额，这个品类中的高端玩家是哈根达斯。现制冰淇淋只占约25%，以DQ、波比冰淇淋（原波比艾斯）乃至蜜雪冰城为代表的软冰（Soft Serve）以规模化优势，又占其半壁江山，Gelato由于手工现制、定位高端以及门店成本高，市场份额只有6%左右。

在欧洲，数百年来，Gelato都以家族传承、百年老店的形式分散存在——意大利4万家Gelato几乎都是小店，甚至只要10家连锁以上，就能称作大品牌。

但在中国，有一家公司却想把堪称“小众”的Gelato连锁化，它就是野人先生。

2025年，野人先生突然涌现在大众面前，从300多家到突破千店，这也是它爆发式增长的一年。但创始人崔渐为却说，自己创立野人先生已经15年，只是近期才被大众所看见。

15年千店的速度并不快，因为中国消费者对Gelato太陌生。“冰淇淋这个品类似乎20年来没有变化，20年前的哈根达斯、20年前的DQ，和今天都一模一样。每一个行业都在加速迭代，冰淇淋行业没理由停滞不前。”崔渐为说，是野人先生在国内开创了 Gelato 这个赛道。

上个时代，哈根达斯是工业化背景下，冰淇淋极度标准化的产物。要做品类升级，和对手拉开差距，野人先生一直在放大自己的现制属性——做试吃，让人们知道现制Gelato究竟是什么；拉丝带尖（员工在冰淇淋出品的最后一刻，拉出个性化的弧度），让人们对现制更感同身受；过去冰淇淋用玻璃柜展示，野人就用独立密封桶，解决串味和温度波动，让冰淇淋更新鲜；冰淇淋易化，顾客的手也容易被沾湿，就用玉米杯代替塑料杯，厚壁的杯具能保留风味。

这一切的目标都是让Gelato产品更标准，以放大连锁化的可能性。

这个可能性究竟是多大？崔渐为以茶饮行业类比，10年前瓶装饮料市场规模3千亿，现制茶饮只有200亿，10年后，现制茶饮也做到了3000亿。

“我觉得现制冰淇淋能做到跟预制冰淇淋平分秋色，达到2000亿规模。”崔渐为说。

截至目前，DQ在华门店总数超过1800家，是中国最大的现制冰淇淋连锁品牌，波比冰淇淋门店总数超过1200家，野人先生主打Gelato品类，门店规模超过1300家，在全球Gelato连锁领域规模第一。

15年过去，2026年春天之始，野人先生在上海开了一家全球旗舰店，这也是全球最大的Gelato旗舰店。崔渐为告诉36氪，过去野人先生只埋头做产品，品牌端几乎没有系统表达，“全球旗舰店是野人先生15年的里程碑，我们想把‘野自天然’的内核完整呈现出来”。

近期，36氪和崔渐为有一次对话，他向我们讲述了在连锁化前野人先生15年漫长的准备，自己又是如何抓住现制冰淇淋品类升级的机会，以及可替代选择那么多，中国人又何以需要一支好的Gelato。

以下是对话，经36氪编辑：

野人先生全球旗舰店，位于上海徐汇区东湖路

冰淇淋有清晰的好坏标准

36氪：这一年来野人受到很多媒体关注和报道，你心态上有变化吗？

崔渐为：变化谈不上，多了一些苦恼，也见到社会险恶（笑）。

我们是个理工男团队，连市场部都没有，产品和品牌都由我负责。这两个板块都是创造型的工作，我的灵感更多来自于向内求，去探店、去乡下找食材和农民聊天，或者和行业专业人士交流。15年都是这样。

野人火了以后，外界很多声音偏离了本质，“网红”、“割韭菜”、“第二个钟薛高”，这些标签被加注在野人身上，其实对我们不公平。可以说，野人对于冰淇淋行业的思考、理解和探索，在全世界都是领先的。

36氪：你最初怎么接触到冰淇淋行业？

崔渐为：大学毕业后，我去了一家意大利主权基金工作，当时我们投了一家85年历史的冰淇淋家族企业，在这个过程中，我深度参与也开始喜欢上冰淇淋行业。

几百年来，Gelato一直被公认为是最好吃的冰淇淋，无论是生产方式、原料、设备还是工艺，它都比工业化生产的ice cream更有优势。但意大利有四万家Gelato店，连锁化率却很低。当地很多店都是家族经营，还有不少百年老店，一家Gelato品牌能开10家左右门店，就已经算多了。

所以当时我们认为Gelato的全球化一定存在机会，就像曾经的星巴克把意大利咖啡带到全球一样。

36氪：在野人先生之前，没人尝试过中国的Gelato连锁化吗？

崔渐为：其实相反，中国最早做加盟的品类就是冰淇淋品牌，甚至比茶饮还早。冰淇淋本身太适合做加盟了，它标准化程度高，从美国的4大冰品品牌能看出来，它们在历史上都取得了很好的成就。

大概在世纪初，有一批中国加盟商盯上了冰淇淋品类，他们当然知道Gelato最好，也去意大利找了品牌谈战略合作。但他们做的事却和Gelato无关，只是拿上创始人的授权照片，贴在墙上背书，也不用人家的原料，就卖5块钱3个球的冰淇淋。

很快，整个行业对中国加盟商都建立了防火墙，意大利人听到是中国人，就不聊了。甚至有中国人再去意大利学习冰淇淋技术，对方都很排斥。

这也是为什么今天中国懂Gelato的人太少，因为关于Gelato底层的知识、技术传播都做得不好。我个人是因为刚好在意大利冰淇淋企业工作，才有机会深入内部，接触到更专业的原料、技术、设备原理等关键环节。

36氪：欧洲 Gelato 的连锁化率很低，为什么在中国会有这个机会？

崔渐为：欧洲不只是 Gelato 没连锁，很多品类都没有连锁，真正的连锁模式从美国开始。美国人更追求利益最大化，想把生意做到最大。

我们扫描行业时发现有几个长期确定的趋势——第一，有人的地方就有冰淇淋需求，这个品类不可能消亡；第二，冰淇淋消费和人均GDP正相关，经济越发达，人们吃的冰淇淋越多、品质要求越高。

再反观中国，单看DQ的规模就知道，DQ全球营业额超300亿，中国市场大概 30 多亿，只占 1/10，它最大的市场在美国，贡献200多亿营业额。这说明 DQ 在美国是很日常、很普遍的消费，而中国的市场空间还很大。

大家购物、逛街和闲聊的时候，总想喝点什么，那为什么不能是冰淇淋呢？如果野人不把一个更好的现制冰淇淋放在消费者面前，大家永远不知道自己有这个需求。

36氪：这个需求一定是30元的Gelato吗？

崔渐为：好产品需要消费者多体验，才能慢慢建立起标准。就像喝咖啡，只要喝的频次足够多，就能尝出花香、果香这些风味，形成自己的评判标准。

从专业角度说，冰淇淋的好坏非常清晰，有色香味、养料、温度等十大标准。只是这些东西对消费者来说，太专业。但消费者是最聪明的人群，没人能骗得过消费者的嘴巴。

36氪：需求只是开始，决定中国Gelato得以连锁化的客观条件是什么？

崔渐为：设备国产化是Gelato能在中国连锁化的大前提。意大利进口设备价格在60万，但国产只要6万。除了野人，过去中国没有这个市场，所以我们目前的两个供应商，都是陪伴野人成长起来的，野人是绝对的需求方，也只有我们这些使用者，才懂设备的细节和痛点，帮助上游实现研发迭代。

这也是为什么野人13年都不加盟的原因，如果机器还有bug，不够丝滑稳定，我怎么敢放加盟？

36氪：为什么叫“野人”这个名字？

崔渐为：“野”是不被世俗规则磨掉的初心。我们想呵护这种 “野”，因为它是野人品牌的核心。

从业务层面说，我们先养牛、再开店，自己建了牧场，坚持手工制作，这和天然、自由的感觉很契合；从精神层面说，去年我们和张伟丽联名，叫 “野力全开，为热爱而战”，张伟丽在 UFC凭一己之力拿了 6 条金腰带，过去没有亚洲人能做到，我们也想在西方强势的冰淇淋领域做出中国品牌。

36氪：你性格“野”吗？

崔渐为：性格里最大的“野”，是创业第一天就决定要把Gelato 做到极致，并且一辈子做这件事。

野人先生产品图

没有招商部，全靠口碑推荐

36氪：为什么决定在2024年放加盟？

崔渐为：放加盟不是选择，而是必然。

全球成熟的餐饮品牌，麦肯是加盟，DQ也是加盟。我们为什么要拒绝加盟？本质上，冰淇淋就是高度标准化的品类，而且是小店，非常适合加盟；对比海底捞这种大店、复杂中餐，就不太适合加盟。

36氪：野人的加盟商画像是什么样的？

崔渐为：我们选的是超级加盟商，都是职业选手。

36氪：为什么不是小的？

崔渐为：超级加盟商的优势在于，他们在食安、服务和门店一线操作上已经建立了很好的职业素养。让这样的人开店，一定能做好，小白就算再聪明，也得走很多弯路。今天野人选择加盟商时，我们首先会关注他是不是一个专业的门店运营者。

36氪：这些超级加盟商，开店规模一般在多少？

崔渐为：主流在5-10家，最多有50家的。我们毕竟开放加盟时间短，很少有加盟商是只开单一家的。

36氪：听说野人没有招商部，你会直接面试加盟商，他们和你表达最多的顾虑是什么？

崔渐为：顾虑太多了，核心还是对冰淇淋品类的质疑，冰淇淋能做长久吗？能不能像茶饮一样规模化开店？有季节限制怎么办？消费习惯还没养成，能做起来吗？

我们也很直接，摊开来讲我们的创业历史，带他们去看野人8 年、10 年的老店，让他们感受老店的运营状态和产品，也会把我们对行业的思考、消费习惯培养的过程和他们沟通。

其实这些超级加盟商能力很强，行业也很透明，我们每家店的销售数据，他们自己就能拿到，甚至比我还熟。他们天天混在行业里，选址、运营的门道都懂。当他们来找我们的时候，已经经过反复对比和考察了，只是需要我们解答最后一些疑问，确认自己的判断。

野人之所以没招商部还能开这么快，全靠口碑和推荐。我们从来没做过加盟宣传，连加盟电话都很难找到，我们希望和专业、懂行的人合作——大家匹配度高，反而省了很多事。

36氪：不担心超级加盟商话语权太强、不好管理吗？

崔渐为：你有价值，他就追随你；你没价值，他自然会离开，不需要刻意管理。

36氪：能否讲述一下野人的选址逻辑？

崔渐为：选址是野人十几年踩坑最多的地方，一旦选错，就是血亏。有很多选址，看起来不错，比如商场负一楼、地铁口，这些地方人流多，但开店一定差。因为大家都在匆忙赶路，只会买奶茶、面包这种刚需快消品，买了就能带走；而Gelato需要坐下来慢慢吃。

这种选址哪怕我们一再强调不能开，还是有加盟商执意要开。人的惯性认知太难扭转了，但这就是我们要守的底线。我们踩过的坑，不能让加盟商再踩。

36氪：有没有看起来不行，实际却很好的选址？

崔渐为：比如商场二楼、三楼，很多人觉得楼层高、人流少，但实际转化率很高。尤其是女装层——大家是无目的闲逛，逛累了就想歇一歇，和闺蜜聊聊天，这时再看到Gelato，转化率极高。而且二楼租金还比一楼、负一楼便宜很多。

反倒商场五楼，看着人多，但大家去五楼是有明确需求的——约了人、或者想吃火锅或炒菜，很少会选择中途吃一支冰淇淋。而且现在人怕胖，吃饭前不会额外吃甜的，我们只能捡漏。

如果不是试吃，野人先生已经死掉了

36氪：从现制冰淇淋品类来看，DQ的规模最大，野人相对于他们做了哪些升级？

崔渐为：虽然都属于现制冰淇淋，但DQ是软冰（soft serve），和Gelato完全是两个门类。

软冰的优势是随手可得，只要装一台软冰机，把浆料倒进去，接出来就能卖。今天你看到的麦当劳、肯德基以及蜜雪冰城，他们的冰淇淋都属于软冰，简易化和低成本决定了软冰能成为万店的品类。软冰膨化率通常在100%以上，一半以上都是空气，牛奶本身的香味比较寡淡，所以需要添加香精色素。

并不是说软冰不好，产品定位和分类不同而已。只是Gelato走的是另一个极端。真材实料，追求低的膨化率，一切味道都来自于食材本身。

36氪：Gelato 的膨化率大概是多少？

崔渐为：大概在20%。对比软冰100%膨化率，Gelato只有1/5，这也意味成本有5倍的差距。

36氪：野人的单杯为什么定在130g？比对手要少。

崔渐为：这是反复调研后的结果，我们发现，消费者需要“吃得舒服满足，又不过量”，测试后发现130g最合适。

36氪：野人的试吃很有名，时候开始的？

崔渐为：2015年，我们开第一家门店时，就有试吃了。只是早期比较简单，客人到柜台前，我们最多会问一句“要不要尝一尝”“先尝再买”。

后来店员主动走出去打招呼，成功率很低，还很尴尬。现在我们就设计了专门的试吃小冰箱，放在门店过道最显眼的位置，上面贴“免费试吃”的标识。客人知道这是专门让人试吃的，会大大方方地尝。

这对野人先生来说，是一个关键的转折。餐饮行业没有那么多石破天惊的创新，它是一种每天的精进，在于你能不能把一件繁琐枯燥的事坚持下去。

36氪：试吃也需要迭代。

崔渐为：试吃从早期1.0，已经迭代到5.0了。野人的试吃，可能是整个冰品行业做得最彻底、花钱最多的那一个。

我的想法很简单，想让客人尝到我们的产品，根本不在乎他买不买。如果不是这种非常积极的试吃，我想野人先生已经死掉了。

开心果是转折点

36氪：很早就有投资人找你们，为什么一直没拿融资？

崔渐为：疫情前就不断有投资人找来，我们做到 50 家店时已经是国内第一，100 家时已是全球第一，资本很容易看到我们。但是拿了钱，前提是让钱真正发挥作用。如果不知道怎么花，或者花了也没有好结果，那反而会是一种灾难。

36氪：当时大家都在拿钱，估值被炒得很高，这种氛围里，你怎么保持理性？

崔渐为：和我之前做过投资有一点关系。但这不是主要原因，更核心的是做决策时更看重行业本质和规律，而不是跟风。说白了，当时我很清楚，拿了钱对我们来说是负担，发挥不了太多作用。

36氪：接下来有融资计划吗？

崔渐为：我们并不排斥资本，但前提是彼此契合。过去一些不好的惯例，很多投资人要求对赌、要求上市时间，有这些条款我们就不聊。现在投资人更理性，愿意尊重企业发展规律。

36氪：现在野人已经超过1300家，未来的扩张节奏上，有什么计划？

崔渐为：我们对规模没有很大的欲望。

36氪：为什么？

崔渐为：我当然希望品牌有更大影响力，只是它的排位靠后。假如我今天说要开多少店，各个部门一拆解，大家都会为数字努力，动作就很容易变形。野人的思路是，先把一个区域加密，做好口碑，再慢慢拓展。

36氪：但事实是2025年野人门店高速增长，这不是目标带来的结果吗？

崔渐为：完全是自然增长，因为门店生意确实变好了。直到今天，我们都在踩刹车开店。比如找上门的加盟商有一千个，我们会筛掉几百个，门槛很高。

36氪：生意变好的转折点是什么？

崔渐为：2023年下半年，开心果口味爆了，它让野人的同店业绩增长30%左右。之前野人许多的门店都在盈亏平衡上。

野人先生产品图

36氪：开心果口味是野人先生的里程碑？

崔渐为：一个餐饮品牌火与不火，很大程度上取决于有没有爆款大单品，比如霸王茶姬的伯牙绝弦，喜茶的多肉葡萄。大单品让品牌被记住。

对于野人来说，这个大单品就是开心果。现在野人所有的产品都是28元，只有38元的定价为开心果而生，因为原材料实在太贵。

当时我们在选择开心果原料的时候也纠结过，到底是选择意大利进口，还是日本（正荣）的原料，前者价格是后者的五倍。今天几乎所有烘焙品牌用的都是正荣开心果，但烘焙有面粉有糖，冰淇淋入口即化，对风味要求高。野人要追求品质，就要坚定选择意大利开心果。

其实开心果刚推出前两三年，市场表现并不好，直到2023年下半年，突然有很多人来店里点名要购买，各大平台上也开始有用户自发分享，到 2024 年就更火了，从野人扩散到整个冰淇淋行业，再到烘焙、茶饮行业，开心果口味成了全行业都在推的热门口味。

36氪：最早的灵感来自于？

崔渐为：没有特别的灵感，更多是一种预判。做研发时，通过判断它的浓郁度、香味和口感，我们就能感知到这款产品的潜力。

我们特别为开心果冰淇淋设计了很多出品仪式感，只有它会撒开心果碎，也只有它拥有独特的小翅膀托盒，如你所见，我们一直在海报上重点突出它，员工推荐时，也永远优先开心果口味。就这么坚持了将近5年，才突然爆发。

36氪：如果茶饮品牌都反过来做冰淇淋，你会担心吗？

崔渐为：挺好的，大家一起做。现在冰淇淋行业的上限还不太高，我们也不在乎它的上限在哪里，上限是自己做出来的。

36氪：不会是你们的对手？

崔渐为：Gelato的整套系统很复杂，不是在门店加一台机器就能解决的，不仅投入大，对门店的水电条件要求也很高。

36氪：野人出品时的“拉丝带尖”很有意思，为什么会有这个设计？

崔渐为：拉丝带尖的壁垒不是技术，是创作感。我们不把打冰淇淋当成重复劳动，而是手艺活——往左歪一点像山，往右歪一点像树，每个冰淇淋都不一样。

我早期在门店的时候，就讨厌无趣的工作，所以想让打冰淇淋变得有意思，而不是用挖球器做规整的球。