汪滔、刘靖康、俞浩：新一代中国企业家用硬科技“破壁”

最近几年来，中国财经圈聊的企业家，已经换了一波主角。

不再是围着马云隔三岔五的“金句”去掉书袋，也不是追着任正非、刘强东等人的创业故事，不厌其烦地翻新。

现在，聚光灯开始转向另一群人——一群85后、90后的新掌舵人。比如大疆的掌舵人汪滔、影石创新的刘靖康，还有追觅科技的俞浩。

有意思的是，尽管这些企业家很少接受专访，但这届年轻人似乎更爱聊他们，因为他们更坦率、更真实，创业时也没什么了不得的背景资源，是真的靠自己去创出一片天。

他们的武器不是人脉，也不是商业头脑，而是简简单单的三个字：

硬科技。

01从技术里找路

中国上一代企业家的故事，大多从“看见机会”开始。

柳传志那一代，面对的是计划经济向市场经济转轨的裂缝。他的“贸工技”，把“贸”放在前面。最早做汉卡，后来卖电脑，都是看准了市场缺什么，就做什么。技术很重要，但首先是门生意。

后来的马云，讲的是“让天下没有难做的生意”。1999年，他看到美国的互联网能把卖家和买家连起来，于是最先学习美国的电商模式，并复制到中国。

同时期的马化腾和李彦宏，也是从美国的互联网中找到样板，然后快速复制，在中国以高打低。

这代企业家的共同点是：市场在哪里，他们就往哪里去。

技术是工具，是手段，是用来解决市场需求的。同时他们的实践，也很大程度上在中国建立起了现代商业的基础设施，填上了很多空白。

而汪滔、刘靖康、俞浩这帮人，路数是反过来的。

他们的故事，是从一个个具体的技术问题开始的。

汪滔最早就是想不明白：为什么直升机那么难飞？他在香港科技大学的毕业设计是做个飞控系统，结果答辩那天，飞机没飞起来，教授只给了个C。但他就跟这个“飞起来”较上劲了。

后来创业，大疆最早就是做飞行控制器，没想什么航拍市场。直到代理告诉他，飞控大部分被用在航拍上，他才恍然大悟：

“我不能看着一个大机会不去做。”

刘靖康做全景相机，则是因为他觉得拍全景视频太麻烦。别人都在做硬件，他在软件算法上死磕，搞出了“先拍后构图”——你不用一边拍一边操心构图，拍完360度画面，后期再选你要的角度。

这个点子，让影石在全景相机这个不大的市场里，做到了全球八成份额。现在他杀进运动相机，和大疆平分秋色。

俞浩也是一个“轴”人。从小天赋异禀，被保送清华学航空航天。后来看到戴森的电机每分钟10万转，别人都说追不上，他就想试试。

结果真让他做出来了，而且还越做越快。他说，只要不违反物理定律，剩下的“都是资源问题”。这话很有工程师思维：别扯别的，问题能分解，就能解决。

这些年轻企业家的特质是：不信邪，不会等老外做出来了再上，也不信什么“中国人就只能做组装”。而是选择自己手搓代码、图纸、实验数据。

市场当然重要，但驱动他们的，先是“这个东西我能不能做出来”，然后才是“做出来有没有人要”。

这和柳传志那代“先找市场，再找技术”、“先看欧美、再去模仿”的逻辑，截然不同。

时代变了。

汪滔们长大的时候，中国已经有了完整的工业体系，有全世界最丰富的供应链，有每年几百万的工程毕业生。

他们不再需要从零开始建工厂、跑审批、找外汇。

他们缺的不是制造能力，而是敢不敢挑战最核心的技术，敢不敢定义什么是“好”。

02把中国的企业文化，重做一遍

企业的商业模式不同，自然管理模式也不一样。

过去中国的企业文化，主要特征是“重管理，轻个体”。

任正非的“狼性文化”，马云的“中供铁军”，都是把千上万人拧成一股绳，朝一个城墙口冲锋。组织强调的是像军队一样有纪律，有执行，然后拿下山头。

与此同时，薪资待遇也是如此，管理层的工资往往比一线做事的高出太多，且成员们在公司的地位，往往是论资排辈，企业一旦做大，就有了官气。

谁能把人管好、管服，往往还会被友商大力学习、借鉴。

而新一代面对的问题不一样。他们管的是一群聪明人，做的是没人做过的事。怎么管？

每个年轻企业家的做法也不一样，汪滔曾经历过“礼崩乐坏”，早期大疆发展太快，内部管理没跟上，贪腐、山头都出来了。

最难受的时候，他发现“公司已经到处都是山头，每个人都在自己的‘藩属国’里当大王”。

为了整治公司纪律，汪滔拿出了比老一辈企业家更铁的铁腕，要求公司不许穿拖鞋上班，食堂只提供素食，这些规定背后是他对“秩序”的理解。

而刘靖康想的是怎么让公司自己“长脑子”。他不希望所有事都自己决定。影石新出的AcePro 2街拍套装，从想到做，他完全没插手，团队自己搞成了。

他说这叫“Context, not Control”（提供信息，而非控制）。目标是让公司变成一个“学习型组织”，能自己“开发新知识”。

而影石的企业文化，正好和大疆相反：鼓励员工穿拖鞋来上班，然后配备娱乐室，自由一点，轻松一点。

年会发奖品，不是论资排辈看贡献，而是简简单单的：抽奖。

俞浩的管理则往外延伸。他不光管公司内部，还带着一群中国供应商一起升级。做电机需要高端轴承，原来只能找日本德国。他拉着国内厂家一起试，从12.5万转到15万转，硬是把国产供应链带起来了。

“如果我们没有在12.5万转的时候开始培养国内供应商，没有深度掌握供应链，是不可能走到这一步的。”他的追觅科技，是一个技术扩散中心的角色。

现在他喊出“2亿年薪招首席科学家”，抢的是最硬的人才。从电机到扫地机器人，再到布局人形机器人。

他的逻辑是：技术就是一切，人才才是根本。

03硬科技：新的信仰

和硅谷的科技大佬们比，这届中国年轻企业家也显得不太一样。

马斯克讲的是火星殖民、人类命运，故事宏大得像科幻小说。乔布斯追求“改变世界”，要做出“惊艳宇宙”的产品。

而汪滔们的故事更“接地气”。

汪滔的大疆，不仅填补了中国“无人机”的空白，也重新定义了“消费级航拍无人机”应该是什么样子——稳定、易用、强大。

他让曾经专业、昂贵的航拍，变成了普通人的创作工具。

刘靖康的影石，不是在已有品类里做到性价比最高，而是用算法和体验，重新定义了“全景记录”和“运动记录”的边界与乐趣。

而俞浩的追觅，野心更为宏大，他不止于做出比戴森更好用的吸尘器，而是从电机这个“心脏”部件突破，从机器人到航天飞行器全方位突破，要在公认的巨头领地和技术天花板之上，开辟新路。

说到底，汪滔、刘靖康、俞浩这代人，信的是硬科技，但他们的风格，是先落地，再去谈愿景，在最硬、最核心、最考验耐力的地方，证明中国人可以定义什么是“好”。

定义一架消费无人机该怎么飞，定义一台运动相机该怎么玩，定义一颗高速电机该怎么转。

重新定义价值，就是新一代企业家的终极使命。

所以他们不满足于在中国市场复制一个美国模式，或在全球市场提供一款高性价比的中国产品。而要用自己的技术理解、产品哲学和用户体验，去定义某个品类、某种技术应用乃至某段产业链。

而他们的实践，也在回答一个更关于中国商业更深刻的问题：

在拥有了齐全的工业门类和庞大的市场之后，中国能否为世界贡献原创的、具有全球影响力的产品定义权、技术标准与品牌文化？

所以说，财经圈的话题主角换了，也许正是因为：中国商业的底层逻辑，也开始换了。

中国经济的下半场，需要这些年轻企业家去挑战西方的技术权威，打破技术依赖的壁，打破品牌低端的壁，打破“中国只能跟随”的认知壁！

当硬科技成为信仰，当挑战成为习惯，中国企业的故事，就会

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