除了山姆，为什么其他零售企业都做不好会员店？

作者｜戚特

无锡大润发M会员店取消非会员入场限制，当地麦德龙同步调整政策。这不是一个孤立的运营决策，而是整个本土会员店赛道集体撤退的缩影。为什么山姆越做越强，而其他人越做越难？

2026年4月，无锡大润发M会员店宣布向非会员开放入场，消费者无需办卡即可进入购物，但须按更高的非会员价结算。与此同时，无锡麦德龙会员制超市也同步调整政策，实际上放弃了付费会员的入场门槛。

这两家企业，一家是阿里系大卖场转型的本土会员店新军，一家是进入中国将近三十年的德系零售商。它们同处无锡，同一时期，做出了几乎相同的选择——取消会员制。

很多人把这个动作解读为务实调整或者本土化创新。但我认为，会员制的存与废，恰恰是理解会员店商业模式成败的最关键切口。

姆的商本质：卖的不是商品，是决策服务

要理解为什么其他企业做不好会员店，首先要搞清楚山姆到底在做什么生意。

从表面看，山姆是一家超市，它有货架，有商品，有收银台。但从商业模式看，山姆卖的不是商品，而是一种决策外包服务。消费者付260元年费，买的是这家店帮我选好了所有东西，我只需要推着车走一圈的确定性。

这个逻辑非常重要。普通超市的核心命题是你想买什么，我都有，所以SKU越多越好，货架越长越好，促销越丰富越好。山姆的核心命题则完全相反——我替你决定了哪些东西值得买，所以SKU只有约4000个，是传统商超的十分之一，但每一个都必须经过严格筛选。

从心理学角度看，在面对无尽选择的信息世界时，海量选择并未带来更多快乐，有效选品才是用户的真需求。山姆把这个洞察变成了商业模式的核心，而大多数模仿者从来没有真正理解这一点。

正是因为这个定位，山姆的盈利结构与传统商超截然不同。山姆商品毛利率远低于行业平均水平，依靠卖货本身无法覆盖运营成本和后台费用。山姆真正的核心利润来源来自于会员费。2024年超过22亿元的年费收入，几乎是纯利润。

这就形成了一个业务飞轮：低价商品吸引会员——会员费提供利润——利润支撑更好的选品和供应链——更好的商品让会员续费——续费产生更多现金流用于进一步改善商品。

任何一个环节出问题，整个飞轮就会停转。

取消会员制意味着承认飞轮没转起来

理解了山姆的逻辑，再来看大润发M会员店和麦德龙取消会员制的行为，就会发现这背后的深层含义。

会员店的入场门槛，是整个商业模式运转的原点。门槛的存在，强制筛选出了愿意为品质付费的用户群体；这个用户群体的存在，反过来决定了选品标准和运营策略；选品和运营的极致化，又反向强化了付费入场是值得的这个认知。

一旦取消门槛，门店立刻面临两个矛盾：

第一，非会员涌入之后，门店的用户画像变得模糊，原来是精准服务中高端消费者，现在变成了什么人都要满足；

第二，非会员与会员同场购物，但享受的是两种价格，这本身就在消解会员制的特权感，当你能以非会员身份轻松走进门店，那张260元的会员卡又还值多少钱？

“通过升级去完成会员筛选，做人群分类实现客户聚焦，进而可以提供更好的产品和服务。”

—— 山姆前任CEO文安德，谈2016年会费涨价逻辑

值得注意的是，M会员店取消门槛的同时，采用了双轨制。即、保留会员价体系，非会员商品价格上浮约15%，差价最高可达百元。这是一种聪明的妥协，但本质上它已经从会员制商店变成了有会员折扣的普通商超。

这两种业态看起来像，但底层逻辑完全不同。

为什么模仿者的飞轮转不起来？

山姆模式在中国成功之后，盒马、麦德龙、永辉、fudi、家乐福、物美……几乎所有主流零售商都入局了会员店赛道。这场浩浩荡荡的学山姆运动持续了将近五六年，结果呢？

盒马X会员店2025年8月全面关停；fudi门店数从4家缩减至3家，长期未有扩张；麦德龙在无锡跟随M会员店调整政策；大量中小玩家更是悄无声息地退出了舞台。

为什么同样的形式、同样的模式，山姆越做越好，其他人越做越难？

我认为核心原因有以下几个层面：

其一：商品力的差距，不是立马就能追上的

会员店的命脉在于商品。商品必须让会员觉得这里有其他地方买不到的东西，而且质量确实好。山姆经过将近三十年的积累，在中国市场建立了一套极其复杂的全球直采网络和本土供应链体系。它与2000家以上优质供应商建立深度合作，年采购额超过500亿元。这个规模本身就是一道护城河——大量优质供应商愿意为山姆定制开发独家产品，因为山姆能保证足够大的采购量。

模仿者们在门店数量上差距悬殊，供应链谈判筹码自然大打折扣。M会员店截至2026年4月只有6家门店；盒马X会员店高峰时也不过10家。面对同一个供应商，山姆能谈到的价格和条款，本土玩家几乎没有可能复制。

商品力差距带来的后果是致命的：会员花了260元入场，发现有一半以上商品在其他超市都能买到，差不多价格，甚至还更便宜。续卡的理由在哪里？

其二：组织文化不兼容，大卖场企业天然抵触精简选品

传统大卖场的成功逻辑，是品类齐全、什么都有。大润发靠这个逻辑在中国开出几百家门店，永辉靠这个逻辑在全国建立了庞大的生鲜供应链。但会员店的成功逻辑恰恰相反，你必须放弃90%的SKU，只留下你认为最好的那10%。

这对大卖场出身的企业来说，是一种文化层面的冲突。大卖场的组织能力、买手体系、供应商关系、激励机制，全都指向“多”——多品类、多供应商、多促销、多引流。让这套体系转而去做精选，几乎等于要换一套班子一套文化。

而且，大卖场企业与供应商之间往往存在深度的利益捆绑，进场费、堆头费、促销赞助。这套通道费用在会员店模式里根本没有立足空间。要做真正的买手制精选，必须拒绝供应商的这些利益输送。对于习惯了这套玩法的零售商来说，这个转变极其痛苦，也几乎不可能在短期内完成。

摸着山姆过河的企业们，照搬了会员收费、仓储货架、大包装等显性要素，叠加了数字化和供应链改造，却始终没有触及山姆真正的竞争壁垒——一种以“为会员提供高品质产品”为核心的价值观和组织能力。

其三：财务压力导致战略扭曲

山姆模式的财务特征是前期巨亏、长期高回报。一家新门店需要多年时间才能积累足够多的稳定会员，在此之前，高昂的仓储物流成本和精选商品采购成本，会让账面持续亏损。

山姆在中国熬了整整二十年，从1996年到2016年才真正开始加速。母公司沃尔玛强大的资产负债表，给了山姆中国团队长期主义的底气。盒马2023年亏损超过30亿元，部分正是因为X会员店拖累。

财务压力一旦形成，战略扭曲几乎是必然的。为了提升单店盈利，门店开始引入更多非会员友好商品扩大SKU；为了提高进场率，开始降低会员门槛；为了增加收入，开始向供应商收取进场费。每一步操作，都在稀释会员店的核心价值，也在加速会员的流失。

这是便形成了一个负向循环：商品力下降——会员续卡率下降——收入减少——财务压力增加——进一步妥协商品标准——商品力进一步下降。

其四：用户心智的占位之争，已经难有机会

在很多消费者的心目中，会员制商店已经约等于山姆。这不是夸张，而是山姆在中国经营将近三十年所建立的心智资产。

当消费者在考虑要不要办一张会员卡的时候，默认的参照物是山姆。如果一家新的会员店不能在商品力或者体验上显著超越山姆，它就只能作为一个山姆的平替存在，这个定位在商业上几乎毫无吸引力。

更重要的是，会员店属于低频高客单的消费场景，多数家庭每月去一两次，每次消费数百元甚至上千元。这意味着消费者不会同时持有两三张不同会员店的卡。心智份额和钱包份额是高度绑定的，山姆先占，其他人就很难再进来。

盒马X会员店在最激烈的时候，针对山姆榴莲千层蛋糕推出“移山价”，打起了商战。这个策略本身就说明了问题，当你只能靠价格战来争夺对手的用户，说明你已经没有真正的差异化价值。

-04-M会员店的双轨制是理性收缩还是战略放弃？

回到无锡事件本身。大润发M会员店的“双轨制”，并非单纯的失败。从运营角度看，这个策略亦有其合理性。

首先，它降低了门槛，让更多消费者进入门店体验。对于一个品牌知名度有限的新玩家来说，让消费者先进来，是培育潜在会员的必要路径。M会员店的逻辑是：先让你进来，觉得好再办卡，总比把你拦在门外强。

其次，非会员价上浮15%的设计，维持了会员的价格优势，理论上不会动摇已有会员的续卡意愿。

但这套模式的长期风险也很清晰：非会员价格体系一旦稳定，就会固化消费者的不办卡也能买的习惯。人是惰性的，随时可以办往往等于一直不会办。更关键的是，当门店的日常氛围变成了普通超市，会员体验的独特感就在悄悄流失。

会员制的核心价值是稀缺性和特权感。当任何人都可以进来，这种感觉就消失了。

M会员店目前的姿态，更像是一种求生——在无法短期内建立足够强的商品力和用户粘性的情况下，先活下去，先积累规模，再寻找机会向真正的会员制升级。

这个逻辑没有问题，但它意味着M会员店在可预见的未来，很难直接挑战山姆，而更可能成为一个有会员折扣的区域商超。

-05-做不好会员店还有更深的一层原因

如果把时间线拉长，我们会发现一个规律：几乎所有成功的会员制零售，都有一个共同特征——创始人或核心管理层，对“为会员创造真实价值”这件事有近乎偏执的信念，而不仅仅是把它当作一种商业模式来套用。

山姆的前任CEO文安德在中国主导了从2016年到2025年将近十年的战略变革，他的核心逻辑只有一句话：先给会员提供超出年费价值的商品，年费收入才是合理的。这个逻辑倒过来就是——如果商品不够好，年费就是一种欺骗。

Costco的创始人Jim Sinegal曾说，如果某件商品的利润超过了14%，公司内部的良心就会不安，必须把价格降下来。这不是公关营销，而是真实的企业经营哲学。

与之对比，大多数本土玩家在做会员店时，出发点则是基于认为这是一种更高端的零售业态，或认为山姆在赚钱，我们也可以。这两个出发点，都始终没有把会员价值放在第一位。

零售业有一个规律。你对消费者的真实态度，迟早会体现在商品和服务上。消费者或许无法用语言表达为什么这家店感觉不对，但他们的脚会投票，要么去山姆，要么就不续卡了。

无锡的两家会员店“开门”事件，值得整个零售业认真复盘。

会员店不是一种可以轻易复制的零售模型，它是一种完整的价值体系。这个价值体系的核心，是对“会员费必须物有所值”的极致坚持。任何一个环节的让步，都可能触发整个系统的崩塌。

对于本土零售企业来说，复制山姆的形式容易，复制山姆的信念极难。所有人要思考的真实问题是：你愿不愿意把接下来的十年，押注在一件短期不赚钱但长期正确的事上？

大润发M会员店的“双轨制”是一种务实的生存选择，没有对错之分。但如果这个格局长期固化，M会员店最终可能会成为一个很好的区域商超，却永远无法成为真正意义上的会员制商店。

山姆做的不是一门生意，而是一门修炼。中国零售业从不缺聪明人，也不缺资本，缺的是把用户价值凌驾于短期财务压力之上的定力。这种定力，才是山姆最难被复制的核心资产。

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