头部公司个险“掐尖”抢人：中小险企拿什么守住队伍？

头部险企“掐尖”抢人，中小公司最难的，不只是留人

年初以来，头部险企瞄准高客市场，祭出“编制+津贴”的“抢人”组合拳，而中小险企又一次面临何去何从的困境——

跟进，成本压力会迅速上升，跟不起；不跟，又会在人才竞争中陷入被动。

的确，一边是“报行合一”压缩费用空间，一边是“精英化转型”抬高经营门槛。在政策与市场的双重挤压下，个险渠道的竞争逻辑正在被改写。

当下，头部公司用“职业化、专业化、精英化”叙事重构代理人价值体系，在存量人才市场竖起一道高高的门槛。

这道门槛，表面划开的是待遇鸿沟，深层切割的，却是整个行业对“人”的底层认知：从“可消耗的资源”到“可投资的核心资产”。

那么，无法高举高打的中小公司，靠什么在这场不对称竞争中争得一席之地、守住自己的队伍？

近日，《今日保》深入采访多家中小寿险公司的一线操盘手与行业观察者，通过他们的实践与思考，一睹不同于“头部逻辑”的中小公司生存图景。

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-Insurance Today-

头部公司“掐尖”抢人

中小险企面临不对称竞争

面对头部险企“掐尖”抢人，率先抬高招募投入和人才准入门槛，中小险企感受如何，哪些方面会最先受到冲击？

针对这一疑问，某中小险企个险部负责人林峥表示，头部公司的“抢人大战”叠加“报行合一”实施，中小公司已失去了对大公司在费用和产品竞争力上的最后一道防线，会遭遇“绩优流失”和“招募困难”的双重困境。

“头部公司给编制、补津贴，自身还有资源优势、品牌优势、营销培训体系优势、生态服务优势，在吸引人才方面，中小公司正面临不对称竞争。”

一家中小险企某部门负责人江峰也表示，头部公司通过“发补贴、缴社保”等组合拳，会对中小公司本就稀缺的绩优代理人形成强大的“虹吸效应”。

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-Insurance Today-

“抢人”大战

是否已产生实际影响？

目前影响不大，但新人招募确实困难

那么，截至目前，头部公司发起的“掐尖”抢人大战，是否已对中小公司造成绩优观望、招募困难、人员流失等直接影响呢？

江峰表示：“尽管目前我们还没有发现绩优流失的现象，但在新人招募上确实存在一定的困难。毕竟我们的整体投入，包括新人队伍建设体系，和头部公司相比还有一定差距。”

一位资深高管则认为，招募困难的现象，不论大公司还是小公司，都会不同程度地存在，这是行业发展到一定阶段的必然现象。

“至于绩优流失，大公司、小公司都存在，区别在于流向了哪里。主体公司绩优流失，一般是流向经代公司或去做港险，近年也有经代公司回流主体公司的现象。而主体之间的人力流动，则是老公司流向新公司，很少有小公司流向大公司。”

中小险企华东某省分负责人汪林也持同样观点，认为在“报行合一”降费影响下，一些经代公司的经纪人回流到了主体公司。至于目前的抢人大战，对于自家公司并没有什么影响。

“和其他公司作业模式不一样，我们已经跳出传统营销模式，打造出‘Z世代’团队组织化营销模式，队伍的忠诚度很高。”

合资险企个险条线负责人程平也表示，此次人才大战，自家公司并没有受到冲击。

“因为近两年公司对代理人的支持力度也比较大，从培训体系到资源支撑，再到平台背书，都在重新定义代理人的身份。在目前这种形势下，中小公司必须要有足够强的特色和资源，才能吸引到人才。”

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-Insurance Today-

“掐尖”大战“跟”还是“不跟”？

不在别人的优势领域“卷”

面对这场不对称竞争，中小险企进退维谷。头部公司可以承受的高成本，于中小公司而言可能是致命负担。那么，跟还是不跟？跟，拿什么跟？不跟，又该怎么办？一线高管们有自己的思考。

中小险企某部门负责人江峰认为，行业洗牌期，与其在别人的优势领域内卷，不如深耕自己的一亩三分地。

“高端人才竞争的背后，其实是高客市场的竞争。中小险企应该集中资源做头部公司看不上或做不精的细分市场，比如利用区域优势，主攻养老、高端医疗、财富传承等特色产品。从卖保单转向‘管风险’，提供法律咨询、税务筹划、保险金信托等综合方案，靠深度服务绑定高净值客户。”

合资险企个险条线负责人程平也认为，在跟与不跟的问题上，中小险企要有更清醒的知彼知己。

“虽然中小公司面临巨大挑战，但并不能盲目地跟着大公司跑，而是要更立体地审时度势，找准自己的生态位。

比如我们公司的优势是经营比较稳健，无论是财务、投资还是运营，各个方面都很稳，再加上文化的积淀、体系的支撑、股东的支持，只要发挥好这些固有优势，应该还会有更大的机会。”

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-Insurance Today-

“编制+补津”真能解决人员留存问题吗？

可能只是降低了招募难度

尽管头部险企“掐尖”抢人，不惜推出“给编制加津贴”的重磅举措，给中小险企带来巨大竞争压力，但对于这样的措施最终是否能解决人员长期留存和用人成本问题，一线也有自己的看法。

同样是中小险企个险条线负责人，林峥认为，底薪制只是降低了招募难度，提高了代理人在底薪制保护期内的留存时间。而一旦进入严格考核期，底薪制营销员的留存概率并不代表就一定高于代理制营销员，更谈不上形成盈利模式的良性循环。

因此，客户来源问题不能依靠营销员固有的缘故资源和自主展业去解决，否则底薪制营销员也只是大浪淘沙、“剩者为王”，仍然面临“大进大出”的留存难题。

林峥认为，抛开跟与不跟的问题，回到增优留人本身，“给编制、补津贴”真的能彻底解决个险代理人的长期留存问题，个险发展就因此踏上康庄大道吗？

“这里面有两大问题：

一是如何实现业务经营与精算模型的一致，达到预期效果。投产比最终要达到合理平衡，短期可以高投入抢人，长期仍然要追求投产平衡和盈利模式可持续；

二是需要彻底解决底薪制营销员展业最大的难题，就是客户在哪里，如何持续获得优质准客户，如何高效经营并提升客户转化效率。”

另一家中小险企某部门负责人赵东也认为，给编制、五险二金的模式是一把双刃剑，因为成本不可能无限放大。

“最早头部公司引入个人营销时是算过账的，认为个人营销是利润最高的模式。现在如果变成员工制，对于达不到一定业务水平的业务员来讲，成本反而是高的。”

赵东表示，不同的发展阶段，会有不同的营销模式。现在处于全球经济不景气的特殊阶段，需要放慢节奏，优化队伍，做强绩优。而在之前跑马圈地的时代，人海战术就是正确的。

此外，我国保险市场的空间和容量足够大，在发展过程中，不会是某一种模式就一定无敌，总会有其局限性。不能盲目跟从别人，一定要找到适合自己的模式与节奏。

“目前这个阶段，对于中小公司来讲，我们的目标应该是活下去，而不是要走得多么快。”

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-Insurance Today-

不对称竞争的防守

代理制还是底薪制并不重要

面对头部公司发起的人才大战，无论跟与不跟，中小险企都要直面一个挑战更大、分化更剧烈的市场格局。如何做好攻守之道，成为摆在中小公司面前的一道时代课题。

一些中小险企高管认为，当务之急是回到自身优势，打造更灵活、更接地气的管理体系和激励机制，以更快的决策效率、更强的人情管理和组织黏性、更下沉的区域市场经营等，打出自己的差异化。

一家极具地方特色的中小险企正是这一打法的鲜明代表。其个险条线负责人林峥认为，中小公司的核心问题，是如何结合自身禀赋优势，帮助代理人解决客户持续来源的问题。在这个前提下，只要能够实现投产平衡，究竟是代理制还是底薪制并不重要。

“中小公司的发展路径，一是销售场景化，客户在哪里，业务就在哪里，营销员就应该在哪里；

二是产品定制化，客户需要什么产品，就定制什么产品，做到保障产品的定制化；

三是争取地方政企支持，将保险业务从服务职工延伸到服务职工家庭，深入介入政企职工家庭保险保障和财富管理服务；

四是服务当地化，结合当地特色，做到增值服务地方特色化，服务获得感强，客户黏性高。”

另一家合资属性的中小险企也正致力于最大化自身优势，打造差异化竞争力。

这家公司个险条线负责人程平告诉《今日保》，他们正围绕打造专业化、职业化、精英化队伍，持续完善管理体系，投资员工全周期发展。

“我们致力于把基本功做扎实，强化体制机制、服务生态、人文环境、AI赋能等各方面建设，全力做出自己的特色。并在此基础上，推出有吸引力的人才政策，在培养人才上下更大功夫。”

有的中小险企则放弃“全能型高才争夺”，不再迷信“高学历、高收入”的表面标签，更看重适配度、稳定性和区域黏性，选择更适合自己的人。

一家中小险企华东某省分负责人汪林阐释了他们极具特色的营销模式及人才战略：

“我们个险从零做起，聚焦00后、零经验的白板人群，打造‘Z世代’队伍。采用阿米巴型作战模式，集体作业，线上维护、线下接待，客户上门，代理人基本不需要走出职场展业。这种队伍与平台共生共荣的模式，其他公司嫁接不过去，代理人即使跳槽去了也没办法生存，所以也没有人去考虑这些事情。”

汪林认为，放弃个人营销模式，建立系统支撑的组织营销模式，才是小公司、新公司的直销渠道生存之道。

还有的中小险企则认为，不必和头部公司拼全面投入，只要做好局部防守，比如在重点城市试点、向少数关键人才定向加码、对核心团队和核心人才做防守性留人。

中小险企某部门负责人江峰给出了这一打法的具体方法：

“稳队伍的关键是，短期给‘面包’，长期给‘归属’。要留住核心人才，核心在于平衡短期生存与长期发展。短期要靠‘双轮驱动’：稳住银保基本盘，保障现金流，为个险转型争取时间。长期要靠清晰的晋升路径，提供透明、公平的晋升机制，让核心人才看到明确的未来。

比如尝试推行员工制试点，为其提供底薪和社保，增强职业安全感。同时利用AI工具辅助客户画像和日程管理，让人才从繁琐事务中解放出来，专注高价值服务。”

后记

比留人更重要的，是找到活法

这场由头部险企率先掀起的“掐尖”抢人，看上去是在抢人，实际上比拼的早已不只是人。

它比拼的是公司对代理人的重新定义，是渠道组织方式的重构，也是经营模式与资源禀赋的重新匹配。

对于头部公司而言，可以用更高投入去换更强的高客经营能力、队伍形象和长期产能；但对于大多数中小公司而言，真正重要的并不是要不要跟，而是能不能想清楚：

自己究竟适合什么样的队伍、什么样的市场、什么样的打法。

换句话说，这场竞争真正倒逼中小公司的，不只是“如何留人”，而是“如何重新做个险”。

未来的个险市场，大概率不会只有一种标准答案。

有人继续走精英化、职业化、高投入路线；

也一定会有人依靠区域深耕、组织化营销、细分市场突破、特色服务能力，走出另一条路。

对中小公司来说，最危险的不是一时招不到人，也不是暂时拼不过头部。最危险的，是明明没有头部公司的资源禀赋，却仍然执着于复制头部公司的打法。

守队伍，归根到底不是守住几个人，而是守住适合自己的那套经营逻辑。谁能先把这件事想明白，谁才更有可能穿过这一轮分化周期。