华为和联想的十字路口

“关键核心技术，是要不来，买不来，讨不来的。”

——倪光南

1983年，倪光南决定回国。

此前，倪光南在加拿大做了两年访问研究员，亲眼目睹了中国与西方在计算机层面的巨大差距，这让他寝食难安。

倪光南自掏几千元，买了研制汉字微机的关键器材，心怀一团烈火，回国后日兴夜寐，不眠不休，用一年时间，研制出LX-80联想式汉字微机系统。

为了将科研产业化，倪光南应柳传志邀请，加入中国科学院计算技术研究所公司。

这家公司就是联想的前身。

据记载，中科院计算所，也就是联想的前身，刚成立时，柳传志与两位核心高管，模仿三国演义故事，将各自心目中最关键的技术人才写在纸条上，三人同时打开，纸条上赫然都是同一个名字——倪光南。

柳传志三顾茅庐，令倪光南心动，但他在“出山”前，提了三个条件——第一，不做官。第二，不接受采访。第三，不出席宴请。

也就是说，倪光南要将时间和精力都集中在研发上，为中国的计算机科技攻坚，鞠躬尽瘁，死而后已。

倪光南出山后，他开发的联想汉卡，在头三年，为公司创造了上千万元的利润。

倪光南还主持开发了联想系列微机，确立了联想延续至今的核心业务。

见倪光南如此“能打”，柳传志喜笑颜开，给予了后者非一般的待遇。

香港联想成立后，柳传志月薪仅1000多港币，却给倪光南开到7000港币。

中科院奖励柳传志一套四居室，柳传志直接让给倪光南。

联想购买的第一辆奔驰，柳传志定为倪光南的专车。

1993年，工程院院士评选，柳传志全力推荐，助倪光南成功当选。

那个年代，倪光南和柳传志，成为科学家加企业家黄金搭档的范本，一时传为佳话。

柳传志和倪光南

可惜，二人的“蜜月”并未持续太久。

关于联想的长期战略，倪光南和柳传志出现了分歧，倪光南主张走“技工贸”路线，注重研发技术，柳传志则主张“贸工技”路线，注重推销产品。

1988年以来，在倪光南带领下，联想自主研发了5个专用集成电路芯片，成功用于汉卡，微机和激光打印机。

倪光南还与复旦大学达成合作意向，准备在上海成立大规模集成电路设计中心，此外，倪光南主导的程控交换机事业部已成为联想集团第二大部门，仅次于杨元庆领导的微机部。

可能很多读者已经看出来了，倪光南的程控交换机事业，也是华为早期的核心业务，若按照倪光南式的技工贸硬核路线发展下去，前途不可限量。

但就在这个关键时刻，柳传志站出来“喊停”。

柳传志认为，倪光南做的项目太多，联想跟不上，技术短期内无法变现，尤其是研究芯片投入巨大，企业无法承受这么大的风险。

倪光南是个一心报国的头铁科学家，也不怎么懂人情世故，柳传志虽然给他又是送房又是送车，但一旦成为自己研究芯片路上的障碍，那就什么情面也不讲了，倪光南先是跟柳传志据理力争，接着大吵其架，乃至发展到去举报柳传志的个人经济问题。

1995年6月30日，柳传志召开罢免倪光南的大会。

罢免倪光南的通知下达后，柳传志手持四页讲稿，向在座的200多名联想中高层干部讲话。

这个过程中，柳传志几度哽咽，掏出手绢擦眼泪，全场则鸦雀无声，气氛颇为诡异。

柳传志说：

我和倪光南同志共同创立联想，我一直拿他当亲兄弟，院里奖我的四居室，我让给了他，公司第一辆奔驰，是他的专车，宣传上，我要求只宣传倪总，我对他的尊重，全公司有目共睹……我对倪光南同志仁至义尽，今天这个决定，是为了联想的生存和发展，不得已而为之，我希望大家理解，也希望倪光南同志好自为之。

柳传志声泪俱下地讲完后，换倪光南发言。

56岁的倪光南缓缓站起，语气平稳，几乎没有任何情绪波动：这次全国科技大会，我最大的体会是科教兴国，联想肩负发展民族计算机功业的责任，我会继续为这个目标做力所能及的工作，我保留申诉的权利。

200多名联想干部全程屏息，无人敢言。

倪光南讲完，平静离场。

联想解聘倪光南后，宣布永久废除“总工程师”职位，同时将倪光南力推的芯片、交换机等项目悉数下马。

1987年，也就是倪光南决定回国的4年后，任正非筹集2.1万元，在深圳蛇口创立华为公司。

创业之初，华为做单位内部用的交换机的销售代理，掘了第一桶金后，就开始搞自主研发。

用任正非的话说，一不小心踏入了高深莫测的通信行业。

任正非

研发之路是个苦活儿，华为一度连续6个月发不出工资。

1992年，华为销售额破1亿，在年终大会上，任正非说，我们终于活了下来，随即泪流满面。

当任正非为1亿销售额流泪时，1992年的联想，凭借汉卡和微机等产品，收入已达到18亿元。

1995年，联想交换节卖进了中南海，但随着这一年倪光南的“被出局”，联想的交换机通信设备项目戛然而止，其比华为早三年成立的芯片项目也随之流产。

与此相对，华为走上了倪光南心心念念的技工贸路线，当时的华为，远不是国际通信巨头的对手，只能在农村市场“刨食”，用三年时间在农村市场做到了9亿销售额。

华为虽然进步神速，但跟联想的差距仍然巨大，1995年，联想的营收高达67亿元，是华为的7倍多。

华为的技工贸战略，开弓没有回头箭，在固定电话领域面临“天花板”时，华为进行了战略大转移，一头扎进“无线领域”，仅WCDMA设备的预研资金，就投入了40多亿元。

因当时中国未发放3G牌照，华为的3G技术好几年没法变现，国际通信巨头趁机发起价格战，试图致华为于死地。

在华为最困难时候，竞争对手写举报信，诋毁华为经营不规范，最终由某个要人出面，才让华为度过难关。

1999年，华为参与福建移动通信项目投标，上面给了个批示，福建对中外设备一视同仁。

经过一番鏖战，以及国家的关怀，华为凭借过硬的技术，赢得了3.2亿元的标的。

得知结果后，任正非热泪盈眶，不停地敲打着桌子，一遍又一遍念叨，我就说我没有问题，我就说没有问题，我要有问题，福建会给华为这么大的项目吗？国家会给华为这么大的项目吗？

福建投标后，华为从正面硬核攻坚技术的品牌能力越来越受到国家瞩目。

2000年，中国移动与华为合作“神州行”项目，一夜之间，神州行用户满天下，这个合同高达8.2亿元，华为历尽艰难，终于在技工贸的硬桥硬马征程中闯出了一片天。

就在华为硬核攻坚技工贸的同时，联想的贸工技，也发展到了一个高潮。

2004年12月，联想宣布，以12.5亿美元价格，收购IBM的个人电脑部门。

当时，联想营业额仅30亿美元，在全球排在10名开外，而IBM是曾击败苹果的产业巨人，其个人电脑营业额高达130亿美元。

不过，另一方面，联想年利润有2亿多美元，IBM则是2亿多美元的亏损。

这场“蛇吞象”的买卖震惊了业界，联想也一度也成为中国网民为之骄傲的国产品牌。

吞下IBM电脑业务的联想，在2011年，营业额达到216亿美元，在全球个人电脑市场排名第二。

尝到贸工技甜头的联想，自此在并购的道路上一发不可收拾。

2011年，联想斥资1.75亿美元，持股日本电气51%，凭借此举，在日本个人电脑市场份额上升到25%，超越富士通和东芝，攀升到第一位。

当年六月，联想以3.4亿美元，收购德国消费电子厂商Medion AG37%股份，随后又进一步加持，成为控股股东，使联想在德国市场占有率扩大至14%。

2012年9月，联想以1.5亿美元收购巴西最大消费电子产品制造商之一的CCE，又增加了8亿美元营收。

依靠并购方式，联想犹如“填鸭式扩张”，到2019年第一财季，联想的个人电脑销量在全球占据25%市场份额，位居全球第一，相当于全球每卖出4台个人电脑，就有一台是联想品牌。

全球第一的名头，看似非常动听，实则是“虚胖”。

联想通过全球并购获得市场，再依靠中国廉价劳力的低成本优势获得规模效益，但它有个死穴——联想并未拥有核心关键技术。

联想电脑的“芯”被Wintel联盟（微软和英特尔）绝对垄断，在Wintel之外，只有苹果和超威半导体，而这两家依然是美国企业，而且也都实现了与微软和英特尔的兼容。

也就是说，联想的命脉是被美国牢牢攥住的。2025年，微软的利润为1018.32亿美元，联想业已披露的9个月利润，只有可怜的15.66亿美元。

当巨头们逐鹿的商业战场，从电脑变成手机，联想所能想出的唯一对策，仍然只是基于贸工技的——并购。

2014年，联想斥29亿美元，从谷歌那里，接盘了被剥离了大部分专利后的摩托罗拉手机业务，在这一年，联想加上摩托罗拉，全球共出货9000万部手机。

为此，联想揶揄友商，骄傲地宣布，对不起，我们才是全球第三。

然而，“虚胖”的恶果很快显现。

2015年，联想在中国市场的手机销量仅1500万部，到了2016年，更是不足500万部，在消费者眼中，已然无足轻重。

从2013年到2016年，是中国智能手机高速发展的四年，联想因贸工技的战略，缺乏自家核心技术，只能通过不断并购，营造“虚胖”的假象。

与此相对，华为的技工贸战略，使得华为在2014年第四季度，也就是联想并购摩托罗拉的这年，华为手机跃居中国智能手机市场销量第三名，仅次于苹果和小米。

在“赶走”倪光南的多年之后，联想终于尝到了没有核心技术的苦果。

2017年，杨元庆鼓起勇气，不再偏重“漂亮的成绩单”，提出未来三年，要在人工智能项目上投入12亿美元的研发费用，但这点研发费用，跟华为相比，完全不是一个量级。

柳传志的爱将郭为，造访华为，准备取取“技工贸”的经，谁奈，任正非直截了当指出，为时已晚，因为要做就得大做，小打小闹还不如不做，联想想发展成技术型企业，股东和投资人不答应，还是难！

为此，柳传志无奈承认，我特别佩服任正非，他敢往上走，我不行，我做不到。

不知柳传志在说这句话时，是否想到了1995年的那个夏天，他为了坚持贸工技的战略，将一心搞研发的倪光南扫地出门。

1995年，被联想扫地出门后，倪光南加入了方舟科技。

倪光南仍然是一腔热血，加入方舟科技后，没有领取薪酬，也拒绝了股份，只是担任战略市场副总裁的职务。

之后，倪光南用自己的威望，给方舟科技争取到关键资源，包括“方舟3号”的1500万元研发经费，以及为方舟芯片开发配套软件的8000多万元政府补贴。

谁料，方舟科技创始人李德磊捞足了钱，转瞬变脸。

倪光南再次被赶走，方舟芯片的研发也由此中断。

有意思的是，李德磊一边说没钱做芯片，一边却投了3000万元去建方舟大厦。

李德磊说，中国真正赚钱的不是高科技，而是房地产。

两次“被出局”的倪光南，赤子之心依然未变，住在中科院宿舍，生活俭朴，无豪车，无豪宅，成为“自主芯片”的终身布道者。

现年85岁的倪光南，注定要做孤独的先知，他的理想依然炽热，只是年华已然老去。

好在中国秉持“技术攻坚”的先行者不只是倪光南，还有任正非。

联想买下了IBM的电脑业务，华为则买下了IBM的管理智慧。

1998年时，华为已发展成为拥有8000多名员工的大公司，与之相应，“大公司病”已然显现，管理低效，资源浪费，部门各自为政，内耗严重，为此，任正非将目光投向IBM。

华为碰到的管理问题，IBM也曾遭遇过，1992年，华尔街准备将“一只脚已经迈进坟墓”的IBM分解成为7个公司，遭到了新任CEO郭士纳的坚决反对。

郭士纳认为，规模是优势，随即大刀阔斧展开变革，打破部门壁垒，提高运营效率，让IBM重新成为互联网行业仅次于微软的存在。

任正非斥20亿元巨资，聘请IBM用五年时间，直接充任各部门一把手，对华为进行管理变革。

经过IBM流程改造后，华为脱胎换骨，成为一家国际化企业。

2011年，柳传志之所以传位杨元庆，其中的一个加分项，是杨元庆贷款几十亿购买联想股份。

与此相对，任正非自建立华为之日起，就实行全员持股，华为鼓励员工用工资、奖金甚至是银行贷款，来购买华为的股份，将公司与员工的利益牢牢捆绑到一起，每年的高分红，让华为员工为工作而打拼时，就像是经营自己的事业。

那一年，联想赶走倪光南，放弃了技工贸路线，多年后终于承受了只顾眼前利益的恶果，华为则从死地求生，一路攻坚，扎硬寨，打呆仗，一步步将自己锻造成“掌握核心技术，避免外国卡脖子”的大国重器。

这个过程中，留下多少血与泪的经验教训，值得中国人时时刻刻警醒。